爲什麼說裁員見證一家企業的格局

爲什麼說裁員見證一家企業的格局，公司的格局，來自於它的“正氣”，做正確且道義的事情，尤其是對待曾經揮灑血淚盡職付出的離職員工。下面去看看爲什麼說裁員見證一家企業的格局。

爲什麼說裁員見證一家企業的格局1

一到年末就會有各種奇葩的職場事件浮出水面，你所在的公司會嗎？

“會，而且好煩，我已經在考慮要不要跳槽了。”佛山的小王最近很苦惱——公司進行了第三季度盤點之後，老闆發現今年的投入產出比嚴重不符合原定的發展計劃和目標，於是在幾次高層會議之後，公司開始了開源節流的裁員大計。

先是徹查每一個人的工作內容和工作量，發現有看起來付出和收入不對等的，就根據具體能力進行降薪或裁員。而評判的標準，僅僅是老闆的“看起來”。

緊接着，公司還開始竭盡所能地打起了員工工資的主意。比如抓遲到，遲到一次扣25元，上班遲到確實不好，但老闆爲了抓遲到不打卡，居然派助理分分鐘監控前臺的打卡機，生怕有人遲到不打卡，最後以補卡渾水摸魚。

某次小王遲到，由於冬天手指太乾燥，打卡打了十分鐘還打不過，索性乾脆就不打了直接進辦公室開工，想着反正已經遲到了，晚點去打也一樣。結果纔剛坐下，人事就打來電話問：“你剛剛打卡了嗎？”小王一聽就火了：“明明是打卡機識別不了指紋，又不是我不打！”

但是，以上這些，都還在可忍受的範圍之內。讓小王最不能忍的，是公司竟然撤掉了所有“主管”級別的職位，原來的主管們全部被貶爲“平民”。沒有主管，所有員工對接的直接就是經理，而降職的同時也意味着降薪，好巧，小王就是其中的一員。

“不集中力量想辦法賺錢，整天對自己的員工這麼窮追不捨的，真的有必要嗎？一個公司格局如此之小，這樣的公司確定是可持續發展的？”

企業在年底裁員，無外乎做人員和預算的調整，而爲了最大程度的減少支出，不少企業會通過各種方式逼員工主動辭職，這是每一個職場人都有可能碰到的情況，所以無需生氣，該拿的要拿，該走的就走，擺正心態，公司與員工本來也就是僱傭關係。

而作爲企業，小編始終認爲，無論有多麼宏遠壯大的發展目標，一個企業最終依靠的'是人，開源節流可以，但不要苛待員工，真要裁員，企業完全可以按照勞動法走正常流程，該賠償的賠償，員工是可以理解的，這也有利於企業的對外形象，怎麼也不至於引起衆怒。

爲什麼說裁員見證一家企業的格局2

離職管理不僅是企業人才管理越來越必要的一個部分，還是創造長期價值的機會。前員工可能會再回來工作，或者在將來成爲客戶、供應商、在職員工的導師以及公司品牌大使。

2019年People Path（之前名爲Conenza）和康奈爾大學聯合發佈的一份報告表明，約1/3的企業前員工會以客戶、合作伙伴或供應商的方式和之前的僱主保持聯繫，公司15%的新員工來自過去員工的推薦或返回的離職員工。

提前做好離職準備

聽上去有點反常，但優秀企業會持續關注離職問題，而不是將其看作獨立事件。離職流程不僅是安排得當的離職面談和工作職責的清楚交接。“儘早爲離職打好基礎很重要。”一家大型企業律所的合夥人告訴我們。

企業的確該在招聘時就啓動離職計劃。管理者應該告訴新人，公司希望所有人都能待到退休，但這並不現實，無論在職還是離開，公司都會提供資源幫助員工的職業發展。員工工作期間隨時可以進行職涯討論，管理者會告訴員工有時候需要到其他地方實現其目標。

對很多公司來說，這樣的坦誠是個重大轉變。有關職業發展的談話往往由於公司對離職問題的警惕而被禁止。但員工不會看不到一個事實：除了少部分情況，“鐵飯碗”時代已經結束。他們知道在職業生涯中自己很有可能會換幾次工作。

許多能力出色的高管在職業生涯中期都會愛上領英創始人之一里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所說的“服役期”任務，這種任務會事先規定任期以及企業對個人及組織成長的期待。

管理諮詢公司和律所有所謂的“晉升或離職”文化，只有少數人能成爲合夥人，因此這類企業尤爲擅長讓員工感到自身價值，同時也讓多數人意識到自己有可能在某個時候離開公司去別處。

很多此類公司都會和可能錄用的求職者以及即將入職的員工分享離職計劃，就像分享培訓、職業發展和獎金制度一樣。麥肯錫僱員加入公司後會立刻進入校友網絡，而不是等到離開時。

管理者和下屬討論職業發展時，可以用具體的行動支持談話內容。可以給員工分配挑戰性的任務、增強經驗，也可以幫助他們拓展人脈、介紹外部員工，或者在員工想離職時安排內部導師和教練作爲聯絡人。

一些公司會提供“加分技能”項目，幫助員工獲得無論本公司還是其他公司的招聘經理都會更喜歡的新技能。例如，亞馬遜職業選擇項目會爲員工提供某些領域的課程並支付學費。麥當勞的“機會拱門計劃”幫助員工乃至其家人獲得學位，提升英語技能，和顧問一起規劃職業發展。

保留人才包括接受人才的離開，這種方式看似太前沿甚至有點理想化，但獲益的不只是員工。預先準備離職計劃，可以讓管理者避免因員工意外離職而受到打擊。

企業可以蒐集員工滿意度和離職意向的數據，幫助人力資源做好預測。領導者也因此可以坦白自己對人員的需求和潛在離職率的預期，這樣員工的離職才能友好收場。

離職管理

儘管今天的人才市場流動性強，離職仍然是一件讓人害怕的事情。能否友好分手，取決於公司的離職計劃是否承認離職員工對公司的貢獻，是否提供培訓等資源輔助工作過渡，以及能否爲新公司提供反饋。

在認可員工貢獻方面，公司應該支持管理者舉辦歡送會或公開感謝離職員工。各公司文化不同，一些組織會做更多事情確保離職氣氛積極友好。有人親切地將退休員工描述爲榮譽僱員，類似大學在傑出教職員工退休後授予他們的榮譽地位。

蘋果店鋪員工離職時，所有人都會聚在一起鼓掌歡送。HubSpot波士頓以外的分公司，離職員工都會參加“畢業晚會”（當然我們僅推薦對主動離職的員工使用這種說法）。

如果公司有正式的校友計劃，也可以在員工離職時邀請其加入。如果是裁員，遣散費的確可以爲離職員工提供經濟支持，但公司也應該考慮員工的主要訴求是找到新工作。離職計劃可以在這方面發揮作用。

例如，愛彼迎公司員工無論是主動離職還是被動離職，公司的離職人才名錄都會收錄他們的檔案，幫助他們尋找新的工作機會。很多公司還會爲合同到期的員工提供轉職就業服務：包括求職培訓、職業評估、輔助打造個人品牌（幫助修改領英檔案及簡歷）。

以及財務規劃。最先鋒的離職規劃還會提供諮詢等心理支持，幫助員工調整和離職相關的情緒問題。

當然，離職也是企業學習的機會。企業應該利用精心設計的離職談話來蒐集數據，做到談話時長適中、提問標準化、數據收集保密，並在必要時用於改善實踐和政策。如果還沒有和員工談過離職後保持聯繫，可以通過這些談話表達意願。

最後，在離職談話中詢問員工對公司離職計劃的感受，可以讓企業在未來更好地管理離職，創造良性循環。3至6個月後可以進行追蹤訪談，評估員工在離職和過渡時期是否獲得了支持。

從員工到校友

很多公司現在都將員工視爲大學生：爲辦公室配備乒乓球桌、懶人沙發，以及其他校園生活的標配；爲員工提供免費食物，發放印有公司商標的運動服。但在所有這些校園感的福利中，強大的校友計劃纔是最能證明企業是持續關心員工的職業和福利的。

企業校友計劃方式和規模各不相同。一些由公司員工監管，並有具體的會員準則和會費。另一些只是由企業建立網絡社羣，前員工自己負責維繫。最有野心的公司會提供整套校友設施。波士頓諮詢公司、微軟和德勤使用社交媒體、專門的校友網站和公司簡報確保前員工和組織保持聯繫。

這類平臺可以用來展示過去和現任員工的成就，許多采訪對象都指出這種方式很激勵人心。例如，曾供職於克利夫蘭美聯儲的員工告訴我們，即便在離開前公司十多年後，“在新聞上看到前公司的重要事件或重大進步，我仍然感到和那裏工作的人息息相關。”

另一種和校友互動的方式是，讓他們參加職業發展工作坊和系列講座。這類活動可以通過在線研討會和播客方式進行，全球校友都能參與。內容往往和真實世界發生的事情相關。也許最重要的是，校友計劃通過歡樂時光和重聚等有趣的活動爲員工創造了維持社交關係的機會。

具有前瞻思維的企業還有另一個戰略，是爲校友繼續提供折扣優惠和員工輔助項目等福利。領英的所有員工都享有領英高級會員。雀巢公司有校友折扣，可以折扣價購買一系列產品和服務，包括電子產品、度假產品、汽車和娛樂項目。

爲各種規模的企業提供校友計劃的公司Enterprise Alumni建議企業通過邀請離職員工參加志願工作或集體活動保持聯絡。

離職往往會帶來各種情緒，但從整體出發，精心設計的離職計劃可以確保員工的情緒不會影響工作過渡。公司建立這類機制可以將離職帶來的成本降至最低，併爲公司和離職員工創造長期價值。一家大型企業律所合夥人告訴我們：“公司和員工的關係很複雜，僱傭關係的結束並不意味着這種關係也結束。”

員工離職計劃不該是馬後炮，而應被整合到人才管理計劃中，企業應善用來自員工的數據和信息進行決策。如今人們在職場頻繁跳槽，企業用心制定離職計劃已經成爲必要的戰略。