面試時如何考察應聘者的性格特點

面試時如何考察應聘者的性格特點，我們知道面試是雙向的選擇，而HR是在面試的過程中，通過問題來了解面試者的性格和能力的。下面是面試時如何考察應聘者的性格特點！

面試時如何考察應聘者的性格特點1

案例：面試時如何考察應聘者的性格特點？

我今年剛開始負責公司的招聘工作，在近期的招聘面試中發現有一些簡歷優良、面試表現的很好的求職者們，在通過面試入職之後才顯露出來自私、自利、幼稚、不合羣等等特點。

導致部分崗位需要重新招聘，也給公司增加了很多不必要的成本。在短短1小時左右的面試時間裏，想考察出求職者的性格特徵並不是一個很容易的事情。

那麼，如何在面試時，考察出一個人的性格呢？

想清楚：性格不合到底是誰的問題？

這個問題需要從兩個方面來考慮：

第一個問題，企業的問題。誠如不合羣、自私自利、幼稚等等這些標籤，不是說某些人特有的，基本上是每個人都存在的。

比如說，一個人本來是屬於那種喜歡靜的人、內向的人，你偏偏把他放在特別活躍的團隊裏，他怎麼可能合羣？每個人都有自己的訴求，他爲了維護自身利益爭取了、努力了，你就說他自私自利？

一個企業加班成爲一種常態，新員工問加班有加班費嗎，可能就會被貼上自私自利，算小賬的標籤。

所以說企業的氛圍是不是包容的、開放的、向上的、規範的、正導向的，對於員工的評價是非常不一樣的。日本企業死水一潭、美國企業跳躍、德國企業嚴謹，你能說員工的問題嗎？

第二個問題，員工個人的問題。我們常常講，加入一家新公司，要有一個空杯的心態，從頭開始。

要有一個先適應後調整的規劃。畢竟人是複雜的，是可“此一時彼一時”的，所以對人要全面瞭解，特別是要考慮是否與公司的“氣質”相匹配。

說實話，我在招聘時，總會提醒面試合格人員，公司的企業文化是什麼，你要用試用期來適應。同時也會提醒用人部門，對於新員工要包容，你是用他的長處而不是短處。

問明白：選對方法發現求職者的真實性格

一個人的性格特質雖然很難了解透，但也可以通過一些有效的方法發現一些比較重要的部分。

比如，可以根據崗位要求，設置不同的實際場景面試，考察被面試人員的反映；可以借用一些格式化的問題，在問答過程中觀察其表現；也可以借用一些外界的測試工具，例通過測試結果來分析一些個人特徵。

以上都只是借鑑方法，但實際要認識一個人還是需要通過實際工作中來反映出來，沒有比實際過程反映的更真實。

具體來說，可以從以下幾個方面來考察：

1、詢問面試者業餘愛好判斷其性格傾向；

2、通過提問領導、同事、朋友對他的評價，喜歡和怎麼樣的同事或領導相處判斷他的求職態度；

3、請他談一談自己性格方面的優缺點，並舉例或者讓其總結過去工作中的不足或欠缺；

4、情景模擬式面試，設置些假設性的問題來引導對方，通過他的回答，來觀察他的專業能力、價值觀、人際關係、應變力和責任心，

5、較專業的心理性格測試題試題。

面試時儘可能的涉及具體案例，用問題式的提問來觀察他的邏輯思維，儘量讓面試者多說話，觀察其言行舉止。

另外，根據面試者的回答，可以相應的設置“陷阱”來判斷面試者是否存在隱瞞、虛假的情況。

小結：招聘人才性格相合很重要

都說企業用人，合適的纔是最好的。這裏所謂的合適，其實指的就是應聘者的性格要和企業文化相匹配。

所以說，HR一定要在面試的時候能夠觀察出這個應聘者的性格特質是否能夠融入企業、融入團隊。招聘到不合適的員工對雙方的損失都是巨大的。

面試時如何考察應聘者的性格特點2

都說日久見人心，我們要在短時間內判斷一個人的性格，是一件非常難的事情。但是，我們也不是完全沒有辦法。

候選人面對我們，即使準備充分，也會緊張或者心裏打鼓。人在緊張的時候，會暴露出縫隙，從中人們很容易窺探到應聘者的內心缺點。

至於如何在面試的時候考察應聘者的性格特點，這個問題在專業人力資源經理面前可能會有很多不同的答案。在我們的實際工作中，應該注意哪些行爲來推斷應聘者的性格特徵？以下建議供題主參考：

面試開始，要注意應聘者從門口走進來坐下的動作。如果候選人在得到允許後敲門坐下，可以看出候選人是一個細心、有禮貌的人。

如果他進門走進來，大搖大擺地進來，就會坐下來表明這個人不拘小節，但但也可能是沒有修養，不尊重人，並且不重視這次的面試。

你也可以關注應聘者的小動作，比如眼神、聳肩、手型等。如果眼睛一直和考官保持聯繫，一直保持微笑，這個人就有很強的自信，如果不知所措，就能看出這個人很緊張。

從一個人的小動作中，可以看出一個人的性格是怎樣的。對於這方面的專業知識，建議題主看一些心理學知識。

最準確有效的方法是直接問考生問題，比如：“你覺得某件事怎麼樣？”可以是社會上的時事，表達自己的觀點，也可以爲候選人假設一種情況，考察候選人是如何解決答案的，通過他給出的解決方案看到這個人的性格。

題主還可以根據考生提交的個人資料進行背景調查，對其家鄉、簡歷、學歷、社會關係等進行系統瞭解。讓應聘者有一個初步的大致瞭解，對以後的判斷工作有指導意義。

面試時如何考察應聘者的性格特點3

面試候選人時，基本上問這四個問題就能夠把兩個表面上差不多的候選人區分開：

1、判斷候選人的內在驅動力

面試提問：如果你突然有半個月的帶薪休假，只有一個條件，就是必須研究一個事兒，你會研究什麼？

這個問題是用來判斷一個人的內在驅動力的。在現實職場環境中，一個創新公司所需要的人，是必須要有開闊的眼界，能主動打破規則、敢於跨越邊界的那種人。

很多企業有無數複雜的面試流程來測量候選人的情況，但是，作爲一名真正的人力資源工作者要認真分析，哪些面流程與試題是和候選人最終在企業的成功率是否呈正相關關係。

結果有這麼一個特別簡單的面試題能勝過其他高難度的面試題，那就是：如果在這個崗位的工作，你究竟要怎麼做，你應該會研究些什麼問題。

這條經驗，本質上指一個問題：一個人的驅動力是從哪裏來的？是來自他自己的興趣或者對自己的要求，還是來自外界什麼人給他設定的標準？

當我在面試中向目標候選人提出這個問題時，有百分之八十的人呈現出瞬間當機的狀態。

很明顯，對於我來說，這是一個很好用的萬能問題。特別是我們有的時候會拿到特別優秀的簡歷，比如在之前企業業績特別好、參加過很多大型項目等等。

那這些人按照測量技術去量，其實是量不出他們差別的，但是如果我們去按照這個內驅力問題去問的話，就能瞬間分辨出他的成績是來自內驅力，還是來自外界對他的要求。

當然，這個問題的答案本身並不重要。核心是觀察對方的瞬間反應，和他回答這個問題的思路。比如爲什麼是這個研究標的'、怎麼使用這些時間、達到什麼目標等等。

曾經有人就此提出了一個非常非常小的課題，我問他，爲什麼只設定了這麼小個課題？他的回答是：“既然你的時間限定是半個月，只有這個量級的課題能夠有實質性的進展和成果，所以不怕小。”

作爲面試官，你當然立即能夠感受到這是一個比較務實、對具體執行和操作有手感的人。

所以，就算不是在面試當中，哪怕只是私人交朋友，這個問題應用起來也不違和，可以幫助你在閒聊中識別出那些擁有內驅力的人。

爲什麼我這麼強調內驅力呢？因爲了解個人的內驅力高低，基本上就能判斷出來這個人未來應對變化的能力。當環境對他提出新的要求時，他的抗壓性強不強，能不能主動適應變化，就能從這個問題中反映出來了。

2、判斷人的自我期望值

面試提問：你正在做的事，行業裏最頂尖的人或者公司是誰，他們是怎麼做的？

這個問題是用來判斷人的自我期望值的，看他怎麼對待自己還沒有達到的目標，從中可以看出他的目標管理能力。特別是對於那些內驅力很強的人來說，他們能不能把內驅力轉化爲行動力，就可以用這個問題來檢驗。

這個問題可以幫助面試官獲得多重信息：比如，他的眼界怎麼樣？作爲一名職業經理人，是不是對這個行業有足夠開放的視野？

他知不知道這個行業裏有多少頂級高手？他定義這個“最頂尖高手”的標準是什麼？你看，這些問題都能反映出自己對於這個領域的理解。

其次，當他提出了一個最頂級的標準之後，那麼他對於這個標杆的瞭解程度怎麼樣？他是通過什麼方式來進行這些研究的？這能不能反映出他在圈子裏的人脈關係？這些人脈關係能不能反向地說明他在業內的真實地位？

更重要的是，他怎麼看待自己與標杆之間的差距？這個差距是怎麼形成的？他自己將會或者正在用什麼方式縮短這個差距？

當然，你可能會遇到候選人本人就是業內頂尖的情況。這種情況下，如果一個人真的是業內頂尖，他心中更會有另外個頂尖高手。

3、判斷人的關係偏好

面試提問：你在此之前的人生經歷中，做過什麼重要的取捨？這個問題是用來判斷人的關係偏好的，看他與身邊人的關係。

當我們問這個問題的時候，具體事件不重要，決策機制才重要。看一個人做取捨的方式，能夠了解他的進退感和分寸感，進而瞭解他是不是一個有清晰邊界意識的人。

在傾聽這個問題時，對面試官是有挑戰的，就是你不能用自己的價值觀對候選人的經歷進行評判。

而是要把自己的注意力放在事實性的問題上，追問他一些事實問題：爲什麼做出這種選擇？出發點是什麼？爲什麼是這個時候做？你能不能清晰地界定選擇的代價是什麼？在你做出這些選擇的前後都發生了什麼，分別怎麼解決的？

這個問題很像是要去判斷一個人的決策能力。大部分候選人也是這麼理解的，所以大家會努力重現處境和場景，試圖講一番自己的道理。

而事實上，問這一切都不是目的，目的是看他在回答這些問題的過程中，有沒有提及其他相關人，怎麼提及，特別是怎麼描述其他人在這個選擇和決策中的角色。

在做獵頭的這十幾年裏，我見過幾千位老闆者，在爲他們做獵頭項目時我發現，大多數職業經理人的職場重大取捨都定會有一兩個關鍵人施加過影響。對此完全避而不談的人，通常都無法從商業計劃書走到實際起步階段。

這是因爲，這種人的組織能力很弱，也無法從原有的關係網絡中爲自己吸引到追隨者。這種人外表好像多愁善感，過於被感受所綁架，其實，隨着團隊規模不斷擴大，他們就會暴露出邊界意識弱、劃分不清權利責任的問題。

4、判斷人的反思能力

在面試中，通常大家會談到自己做過的某些很重要的事，或者參與過某個很重要的項目，好，問題來了……。

面試問題：針對你剛纔提到過的這件事，如果你有機會能重新做一遍，會有哪些地方不一樣？

這個問題是用來判斷他的反思能力的，看他對自己經歷過的事情是否有清醒的覺察，同時可以評估他對待機會的敏感度。每個人做事的顆粒度不一樣，做事顆粒度越細，就越能做成一件事。

所以這個問題的價值在於，你不僅能看到一個人的反思深度，而且還能根據他的答案看到他做事的顆粒度。

而且，很多成功往往是團隊合作的結果，在面試中很難靠一面之詞分清哪些是團隊的水平，哪些是個人的貢獻。

但是如果一個候選人當着你的面在反思他的一個工作，這時候，你就可以根據他談及這個工作的顆粒度，就能夠判斷，他在那個項目中究竟起到了多大的作用。

如果他只是蹭車的，那麼，他所提出的改善，不是顆粒度很粗，就是隻集中在個別方面。

如果面試官對某位候選人的內驅力、關係建立能力、目標感和反思能力都有了充分的瞭解，那麼，面試官一定能夠非常理性地對這個候選人是否能被錄用而作出準確判斷。

當然，這個判斷，不是基於面試官個人喜好。每一位經驗豐富的面試官，內心都會有一套最佳實踐模型，來作爲自己的判斷基準。有時候，這個最佳實踐模型不見得有什麼理性的道理，看起來僅僅是一個莫名其妙的共性。

但是，由於這是一個組織長期磨合、沉澱出來的規律，每一個看似莫名其妙的條件背後都可能包含了很多隱性經驗。

比如，雖然任何一種性格類型中都會有很牛的人，在企業裏，那些成長很快的人，通常都同時具有兩個特點：很幽默，以及不溫和。那麼，我們在面試中就會更看重那些性格比較強勢的候選人。因爲這種性格更能夠主動融入陌生環境，在協作中更有控制力。