人力資源管理師二級經典範文

人力資源管理師二級經典範文 篇1

考點一人力資源預測的概念

企業人員的供給預測是指企業根據既定的目標對未來一段時間內企業內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。

考點二資源預測的內容

要點

主要內容

企業人力資源需求預測

指從企業經濟發展的長遠利益出發，對企業所需要的人力資源數量和質量 進行的科學分析和預測。

企業人力資源存量與增量理測

是對企業現在和未來擁有的不同層次的人力資源的數量的推測與判斷。

企業人力資源結構預測

可以保證企業在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合，以避 免出現不同層次人力資源組織的不配套，或結構及比例失調等狀況。

企業特種人力資源預測

特種人力資源指的是企業需要的特殊的人才資源。

考點三人力資源需求預測的原理

在預測學中，一般應用原理爲：慣性原理、相關性原理、相似性原理。

考點四人力資源需求預測的定性方法定性方法

經驗預

利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。

描述法

指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測規劃。

德爾菲法

又叫專家評估法，一般採用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業未來人力資源需求量的分析評估，並通過多次重複，最終達成一致意見。

人力資源需求預測的定量方法

轉換比率法

人力資源預測中的轉換比率法是：首先估計組織所需要的關鍵技能員工的數量，然後再根 據這一數量來估計祕書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。

人員比率法

首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標(例如：技術人員與管理人員)的比例，然後再根據 可預見的變量計算出所需的各類人員數量。

趨勢外推法

又稱爲時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據人力資源歷史的和現有的資 料，隨時間變化的趨勢具有連續性的原理，運用數學工具對該序列加以引申。

迴歸分析法

依據事物發展變化的因果關係來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關係的一 種定量預測方法，又稱迴歸模型預測法或因果法。

經濟計量模型法

先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關係用數學模型的形式表示出來。

依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。

灰色預測模型法

其本質也是經濟計量模型法，灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信 息的系統進行預測。

生產模型法

根據企業的產出水平和資本總額來進行預測。

馬爾可夫分析法

主要思路是通過觀察歷年企業內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規律，由此推斷 未來的人事變動趨勢和狀態。

定員定額分析法

包括：勞動定額分析法、設備看管定額定員法、效率定員法、比例定員法。

計算機模擬法

在計算機中運用各種複雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情 況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。

人力資源管理師二級經典範文 篇2

簡述企業培訓課程教學計劃的內容。P241～242

答：(1)教學目標。教學目標是在員工培訓中開展各種教學活動所要達到的標準和要求。

(2)課程設置。課程設置就是根據教學計劃的要求，確定教學內容，建立合理的培訓課程體系的活動過程。

(3)教學形式。教學形式主要是指在教學過程中所要採用的教學方式即如何組織培訓師與受訓者之間的教與學的活動。在企業員工培訓活動過程中，教學形式主要受到教師、課程、教材、教案等各種因素的影響。

(4)教學環節。在教學計劃中，教學環節是指整個培訓的教學活動過程中各相關聯的環節。它與教學形式、時間安排緊密結合，形成一個有機的互爲聯繫、相互滲透的整體。

(5)教學時間安排。教學計劃中的時間安排，一般包括以下因素：①整個教學活動所採用的時間；②爲完成某門課程所需要的時間；③周學時設計；④總學時設計；⑤教學形式、教學環節中涉及的各類課程的講授、複習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環節的時間比例。

簡述培訓課程的需求度調查程序。P242～244

答：(1)確定課程需求度調查項目。企業課程需求度調查既是主動確定培訓內容、設計培訓課程體系的前提，也是進行培訓效果評估的基礎，準確的課程需求度調查作爲培訓課程設計的首要環節，將爲後面的課程設置與開發、教學與管理、課程實施與評估工作建立明確的目標和準則。

課程需求度調查需要回答下面五個主要問題：①課程設置要達到什麼目的?②通過課程教學要使學員的哪些具體行爲或表現得到改進?③課程的可行性如何?④實施課程教學的資源和手段是否可以實現?⑤課程效果如何考覈及評價?

1)課程需求度調查的層次：①組織調查；②任務調查；③個體調查。

2)培訓課程需求度調查的要求：①企業整體的課程體系建設需要和員工個人學習發展需求相結合；②將企業長期的需要與現實需求相結合；③定性分析與定量分析相結合。

3)培訓調查的流程。①各職能部門的培訓管理人員收集績效記錄、質量控制報告和客戶反饋信息等，會同培訓中心結合工作分析中設定的工作內容以及任務績效標準，分析員工的任務與績效之間的差距及其原因；②由培訓管理委員會根據企業發展方向、經營策略以及環境變化指出培訓需求的大方向；並結合人力資源規劃確定企業整體的培訓需求；③培訓中心應與人力資源部針對每一崗位做出勝任力評價和員工技能評估，以便評估員工技能與任務之間的差距；④培訓中心應定期向員工發放問卷調查員工具體的培訓需求；⑤最後培訓中心負責整理、綜合、平衡企業總體上各個層面的需求，並應兼顧企業目前的需求和長遠的發展，且滿足環境的變化，在此基礎上設置培訓課題系列。

(2)課程信息和資料的收集。課程目標確定以後，就要開始收集與課程內容相關的信息和資料。可以從企業內部各種資料中查找自己所需要的信息，徵求學員、培訓相關問題的專家等方面的意見，借鑑已開發出來的類似課程；也可以從企業外部可能渠道挖掘可利用資源，資料收集的來源越廣泛越好。

1)諮詢客戶、學員和有關專家。

2)借鑑其他培訓課程。

簡述培訓課程體系設計定位的含義。P244～246

答：這個工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓課程的類別；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此爲依據。

(1)培訓課程的類別。

1)培訓課程應達到的全部目標分爲三個領域，即由知識掌握、理解與智力發展諸目標組成的認知領域；由興趣、態度、價值觀和正確判斷力、適應性的發展諸目標組成的情感領域；由各種技能和運動技能諸目標組成的精神運動領域，這三大領域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。

2)以培訓目標爲中心，課程設計應當遵循一種系統反饋矯正的目標程序，這一過程可以概括爲：目標定向—實施教學—形成性測試—反饋矯正—平行性測試。

(2)培訓課程性質與任務層次。現代培訓按其性質分爲五個層次，即知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓。

(3)培訓課程系列的編排。培訓課程的編排主要根據接受培訓的對象而定。對於一個企業來講，培訓對象從總體上可以分爲兩類：一類是內部培訓對象，主要是指企業內部員工；另一類是企業外部人員，主要是指企業外部顧客以及經銷商、代理商等。而對內部培訓對象一般又有兩種分類的方法，一是按進入企業的時間長短分爲新老員工；二是按工作性質不同分爲生產人員、新產品開發人員、管理人員以及其他業務人員等。對新老員工的培訓內容，大體上可以分爲技術能力、人際關係溝通能力和創新決策能力三類。

1)新員工培訓課程。應主要體現在企業概況認識、企業文化、企業管理制度、工作崗位職能等方面，其餘的時間新員工應更多地參與到企業的相關部門進行實習，以便儘快對企業有全面深入的瞭解。而對老員工的培訓，則應着重於引導他們的自我指導式學習，強化他們的學習能力。

2)生產人員培訓課程。除了人際關係和創新能力方面的培訓以外，主要側重的是技術能力的培訓，所以這類培訓通常稱爲崗位練兵，主要根據崗位技能分析

所確定的培訓需求來制定培訓計劃的內容，各技術崗位的要求不同，所培訓的內容也不同。

3)新產品開發人員培訓課程。應注重於培養新產品開發人員以顧客爲導向的思想理念，注重開發和培養他們的創新思維和能力以及加深相應的產品專業知識。

4)管理人員培訓課程。可以按照崗位職責和管理者在企業管理中所處的層次來確定。

5)對其他業務人員的培訓。主要是指對企業的銷售人員和其他服務人員的培訓。

簡述課程培訓的方式。P246～247

答：(1)內部培訓。內部培訓指由公司內部提供的培訓項目，培訓部負責與培訓師合作開發培訓課程，協調培訓時間安排與人員安排。公司內部培訓的具體流程設計如下。

1)培訓前的準備：培訓負責人根據單項培訓計劃，做好各項準備工作，包括與培訓師、企業員工相互溝通，瞭解培訓期間需要完成的任務、受訓員工在哪些方面不足並希望在本次培訓中得到提高；發佈培訓通知，提前到場進行設備調試，教學器具準備，安排學員和培訓師的後勤服務等，以免由於準備不充分而拖延時間或影響培訓效果。

2)培訓期間，培訓師與學員充分交流、相互溝通，根據公司和學員需求確定培訓內容；培訓負責人做好學員的考勤記錄，協助培訓師的教學工作以及培訓的服務工作。

3)培訓後，每位學員要填寫《課程評估表》，培訓負責人立即進行學員意見調查，參與學員“如何將理論方法轉化成實際可操作的知識”的座談會討論，整理學員意見並在培訓後一週內反饋給培訓師；還要協助培訓師對學員的學習成果進行考查、評價，根據培訓評價結果建立員工培訓檔案。

(2)外部培訓。外部培訓指當公司所需要的培訓不能由公司內部提供，就需要向外部購買。

1)外部培訓有兩種形式：一種是將人員派出參加外部機構的培訓；另一種是將外部講師請到公司裏開展培訓。培訓部一方面收集相關課程信息提供給相應的部門，另一方面爲外出培訓申請人辦理相關的審覈手續。

2)審覈工作主要是控制費用，確定外部培訓對公司的價值和申請人是否有能力接受該培訓，並按公司要求提高業績。如果是請外部講師來公司內舉辦培訓項目，培訓部則負責會同相關部門與外部講師一道制定培訓相關的項目規劃與內容。由於外部講師提供的培訓價格爲固定價格，所以通常會鼓勵更多的人員來參加培訓。

3)外部培訓具體應包括：①因國家、省、市等部分政策的修訂或新政策的出臺，而必須參加的政策法規學習；②因工作需要，對各部門的業務骨幹參加與崗位工作內容有關的專業技術知識的培訓；③崗位特殊要求，員工必須持有上崗證的培訓及上崗證的複審培訓；④人才儲備需要，業務骨幹參加其他專業技能的外部培訓；⑤爲提高學歷層次，員工參加與工作內容有關的技術或管理知識的學習。

(3)網絡培訓。網絡教育和培訓提供了在任何時間、任何地點進行有效教學和學習的機會，E．1earning教學方式的運用，給培訓開闢了一條嶄新的途徑。

簡述培訓課程體系編制的基本要求和主要任務。P247

答：1)立足於培訓目標，滿足企業以及員工的發展需求，以能夠有效提高員工技能，改善工作績效爲準則。

2)培訓課程開發應符合成人培訓的認知規律。

3)應用系統方法和思想進行培訓課程開發。

(2)培訓課程編制的主要任務。

1)前期的組織準備工作。

2)信息和資料的收集。

3)培訓課程模塊設計。

4)課程的演練與試驗。

5)信息反饋與課程修訂。

人力資源管理師二級經典範文 篇3

通過短短三個多月的培訓學習，能夠通過人力資源管理師二級考試，在感到慶幸的同時，真誠地感謝學校付出的努力以及給予我們的支持。同時感謝上海人力資源與社會保障局給予的關照。同時感謝一起學習並且在學習時經常進行交流的同學們。

除了發自肺腑的感謝之外，我把自己對於這個項目的考試心得做一下總結，目的是爲了使以後參加此項目的考試者端正態度、放寬心態、少走不必要的彎路。

此項目的考試從20xx年9月份開始考試題被做了一些調整，題量增加的不少，這樣一來難度也相應地增加。

具體變化是：

①專業知識（機考）的時間依然是90分鐘，題量是以前考試的2倍，新方案下判斷題、單選題各80題，每題0。5分，多選題20題，每題1分；這樣總題量就是180題。

②技能考試時間也沒有變化還是90分鐘，由原來的3選二，改爲現在的四個題，前兩大題各佔30分，後兩大題各佔20分。

③面試時間規定是20分鐘，但實際上很多同學的面試都超過20分鐘。

④英語考試也是90分鐘，與專業課相比，英語試題在量上沒有什麼變化。

考試之前，我們公司讓電，休息了兩個周的時間，正好我能夠利用這兩週備戰考試，當初雖然下決心要好好看書學習，但實際這兩週的學習效率我認爲並不高。也或許是我有比別人充足的時間看書，所以才幸運地通過了考試。考試之前的前幾天我總是忐忑不安，拿起書來覺得什麼都會，放下書又覺得什麼都不會，估計這就是所謂的考試綜合症。

考試第一天，我起了一個大早，提前近兩個小時來到考場，我的第一場考試是技能考試，7點55分左右老師把試卷發到個人手裏，確認好個人信息後，於8點鐘正式開始。

在這些考試科目裏面，技能考試是最累人的，四個大題，前兩個大題裏面分別有三個小題，後兩個答題裏面分別有兩個小題，題量非常大。因爲都是案例題，需要寫的字太多，即便是1。5個小時一刻不停地寫，能夠全部答完的話也是不錯的，做技能題的時候，一定要看完題目後抓緊書寫，可以按照熟悉的程度分別做，儘量不要把時間浪費在審題上。由於前兩個大題佔的分數比重比較大，最好是按照順序把前兩題做完後再做後面的兩大題。做技能題的時候，一定要分層次書寫，要把條理理清楚，讓判卷人員一看就一目瞭然的話，會有很大的印象分。在各個條理之下再加入平時掌握的相關內容，最後，別忘了對所有的條目進行一下簡單的彙總。答題整個思路來看的話就是：簡短前言、按條理答題並且各條理下有解釋說明、最後是總結。大概就這三個步驟的話，即便是整個題型不得滿分也能得80%的分數。本人在這個科目考試時，寫到最後還有10來分鐘時，右手發酸，沒一點力氣，連筆都握不住了，看看自己也答得差不多了，實在沒法再寫下去了，草草確認了一下答卷，就提前十來分鐘交卷了。

當日的專業知識考試（機考）是在中午12點開始的，每人一臺電腦，電腦都是按照準考證上的給設置好了考試者的名字、照片、以及身份證號碼，坐在電腦前，按照監考老師的指示按一下電腦的電源開關，不需要鍵盤，只要點擊鼠標就可以做題。這個科目的順序是判斷題、單選題、多選題。9月份的考試題有點偏，不是好好地通讀教材的話，能夠考過這一科目的人估計是蠻幸運的。平時多看教材、多做模擬題的話，對於考這個科目特別有幫助。

對很多考試者來說，面試是最不可確定的，因爲面試人爲的因素很大並且被問到的問題的機動性也比較大，答題思路不好掌握，如果運氣不好遇到滅絕師太或是滅絕師爺的話，也就只好準備在下一次補考。

在筆試的第二天我參加了面試。面試的前一晚由於心事重重，一晚上也沒睡兩個小時，面試當日起牀後，我西裝革禮而且給頭髮打了定型髮膠，自我感覺有點小酷。個人認爲這樣的打扮一方面體現了我對面試老師的尊重，另一方面在穿着上好一點的話也能給自己增加信心。當我走進學校的面試等候室的時候，我一進去，大家都用好奇的眼光看着我，不亞於看一個稀奇的怪物，我落座於後面，坐下來定睛一看，原來在等候室裏40位左右的男女裏面，我的穿着是最正式的，有的面試者甚至穿着拖鞋就來了。

正式面試是在上午的11點左右，我們19名一組，被叫到一樓的準備室，每個人都拿了一個抽選必答題，幸運的是，我的問題是關於人才開發與培訓的問題，這與我目前的工作相關，所以，十分鐘的準備綽綽有餘。10分鐘後，19人分別被領到2樓到4樓的面試室。我被分配到4樓最後的面試室，面試老師是一位中年男性和一位稍微年輕的女性，看氣質以及言談，看不出兩位有和藹可親的表現。進去後，我按照商務禮儀給兩位老師鞠一躬後問好，然後向兩位老師提交兩份《自我鑑定》，在整個的面試過程，完全是由女老師控制，所有問題也都是女老師一個人提問，我順利地回答完抽選的必答題之後，女老師先後問了我6、7個另外的專業知識題，有一個就是關於公司組織結構的問題我由於沒接觸到就直接拒絕回答了，我說：“非常對不起，這個問題我沒學到，請換一個問題”，女老師二話沒說又給我換了另外的問題，在之後的問題裏還有一個關於公司提拔的方法這個問題沒回答完整之外，其餘的問題自我感覺回答的還可以。

按規定，面試時間是20分鐘，20分鐘之後女老師還在問問題，被男老師提示後，停止提問，出面試室之前，我又按照禮儀，給兩位老師鞠躬後，習慣地說了句“請多多關照，謝謝！”然後倒退幾步後出門。

本人覺得，面試時不要緊張，穿着打扮上還是要適當地講究一點，女生不要濃妝豔抹、不要戴太顯眼的首飾。穿拖鞋等太隨意的裝束去面試的話，負面印象肯定很大，影響面試官的判分。在回答問題時要乾脆利索，回答錯誤要及時道歉後予以更正，對於不會的問題也不要拖延時間，向老師道歉後，請老師改問其他問題。面試時要注視老師而不要有環顧四周或看地面、天花板之類的動作。另外，進入面試室後的打招呼以及退出面試室之前的感謝語一定不要疏忽。

不管是筆試也好、面試也罷，我認爲考試的態度和心態特別重要，具備良好端正的態度的話，我想面試時老師的印象分會大大增加，具有良好的心態的話，考試時不會緊張、思路就會很清晰、很敏捷。

人力資源管理師二級經典範文 篇4

網絡世界，甚爲廣大，每個人在從網上獲取資源的同時，另一部分人一定是在生產或創造這些資源，有來有去，網上的資源才能不斷更新，以供衆人蔘考、借鑑。去年11月份我參加了國家勞動和社會保障部的人力資源管理師（二級）考試，今天成績公佈了，很幸運，我過關了，理論64分，實操60分，綜合84分。在此，首先要感謝培訓機構的全力幫助，還要感謝網上上傳相關學習資料的各位前輩們，在考試前的複習中，我曾在網上下載了一些十分有用的學習資料，特別感謝大家無私的幫助。

我現在一家通信企業做人力資源管理工作。人力資源管理師逐漸已成爲本行業的一個通行證，已被越來越多的企業認可。20xx年，我報名參加了11月份的二級考試。現就考前複習、考試經驗技巧同大家分享，希望更多的業內人士通過考試獲得執業資格。

首先，說說報名。報名時培訓機構要選好，最好選擇當地實力和過關率較高，管理正規的培訓機構。當然，你如果直接到鑑定中心報名，然後自學也可以，但是這需要很強有自學能力和精力。如果從培訓機構報名的話，報名、上課、考試、取證等都由培訓機構一手搞定，你只需要交線，然後好好學習即可，別的無需多管。費用嘛，二級的一般在一千五至兩千左右不等，報名的時候，應該對課程安排和課時有一個瞭解，然後再交錢。

第二，參加二級考試的大多都是在職的人力資源管理人員，有的已是主管，當然不是做人力的也有。一般來講，現職人力資源管理人員，且在三十左右的人過關率較高。因爲他們的記憶力和精力相對較好，又有實踐工作經驗，對知識的理解、掌握程度較高。而那些沒有實際工作經驗的人員相對就難度大一些。報名後，培訓機構安排的課程，如無特殊情況都應該去聽，畢竟講課的老師會有一些技巧教給你，如果一次課都不去聽，過關的可能性就極小了。所以，聽課、看書要結合起來。大家知道，一般從正式上課到考試最多也就是一個半月左右的時間，很緊張，一共三本書（不算職業道德）。在這麼短的時間內掌握還是有一定難度的，所以除聽課外，自己看書也很重要。當然，重點要放在主教材上，基礎知識到考前老師一般都會劃重點，再說基礎知識佔比很小，法律手冊的內容不會考，但會涉及，所以也不用花費太多的精力，主教材分六章，每一章中都有不同的重點內容，在考試指南那本書中都有。看書的時候，至少要通看兩至三次，也就是一字不落地看，不懂的可以跳過，但一定要完整地看。一般來講，考試範圍不會超出教材，但有時，題會比較細，甚至於某個段落中的一句話，也能出一道題目，所以爲了全面掌握，一定要多看書。

第三，說說考前的複習方法。一般所有課程都結束後，距離考試還會有10至15天的時間，這段時間是考前衝刺階段，要安排好複習的時間，上班一族能請假最好，在家可以系統的複習。複習時，還是要以主教材爲主，可以適當的從網上D一些學習資料或筆記，最後再做一些題目。考試指南上的題一定要全做，每次考試時，考試指南上的題目都會涉及一些。但不要亂找題做，以免選擇題目偏難或偏易造成失去信心或輕敵現象。考前最後三天，就不要做任何題了，還是以主教材爲主，多看書，但這時看書要快，一頁一頁很快地翻，每一頁只停留十來秒，只記幾句話或幾個詞，這樣一天就可以複習很多遍，重複記憶，加深記憶。

第四，說說應試技巧。考試的前一天，什麼也不用看，因爲最後一天抱佛腳，已沒有太大意義，應以一個放鬆的心情和姿態，將考試必備物品準備齊全，不要把希望寄託在作弊上，這個考試是全國性的統考，監考是很嚴格的，不看書光想以作弊通過考試的想法是很幼稚的。考試時間一般在一天全部完成，上午是理論和實操，下午是論文答辯。理論考試時間爲90分鐘，全是選擇題，共120多道題，我的感覺是時間有點不夠用，有很多考生都沒有答完，時間就到了。所以考試時一定要快，不會的題不能用太多時間，不會寧可放棄，也不能因爲這個題耽誤過多的時間，反而會答的題沒時間答。另外，答題卡要分開塗，也就是以5至10道題塗一次，先在試卷上做好標記，然後，批量塗卡，這樣可以節省時間。最後，如果有時間檢查一次，那說明你已經很高深了，對不會的一定不要空下，單選，多選可以蒙，至於怎麼個蒙法，你自己看。實操考試，全是主觀題，有簡答、案例、分析、圖表、判斷改錯等。主觀題有很多是需要記憶的內容，也有一些是需要通過所學知識進行分析、回答，考的是能力方面的內容，這部分有工作經驗的人答起來相對好一些。總之，理論與實操是考查所學的基本知識和能力要求的兩個科目，都要引起足夠的重視。理論知識中有25分的職業道德和10至15分的基礎知識部分，這部分雖然也重要，但無需下很大的功夫，職業道德即使一頁書不看也能得到70%至80%的分，基礎知識當然需要把考試指南上的題做一次，有個印象，得個5分以上不成問題。

第五，說說論文答辯。二級考試有論文，因爲是口頭答辯，至少怎麼寫，如何寫，培訓機構都會教給你，我想說的是，論文不要太放在心上，也不要太緊張，因爲人力資源管理師是一個通過性的考試，論文是其中的一項，大家知道，從拿到書到考試，也不過兩個多月的時間，能寫出一篇真正像樣的論文，其實是很難的。所以鑑定機構其實更注重的是形式，也就是論文的格式要求，答辯時的步驟等，因爲是口頭答辯，說什麼就顯得很重要了，當然，不說肯定過不了，但是說也要有方法，會答的問題，當然不要口無遮攔的亂說，那樣評審老師會對你有看法，一般來講，論文被掛的比較少，大多隻要不是太緊張，都是能過的。

最後，說說串講，串講，有的培訓機構在考前的幾天會安排，一般是一上午或一下午，時間很緊，在幾個小時內，老師用很快的速度將六章全部講完，給你一個整體的概念和印象，我認爲如果有機會的話，能聽聽串講還是不錯的，至少可以對所學的內容有個整體的串聯，讓各個部分有機聯繫起來，對實操考試有一定的幫助。有一培訓機構在串講時進行押題，當然押題的老師也是很有經驗的，但是否押得準也很難說，所以爲了穩妥，建議全面複習爲好。

以上就是本人通過人力二級考試的一些心得體會，和相關的技巧，在此，與大家共享，希望能對還在路上趕考的人有所幫助。20xx年5月份的考試報名工作已陸續展開，希望各位師弟、師妹們能通過自己的努力，實現自己的目標，順利通過考試。

人力資源管理師二級經典範文 篇5

1[簡答題]某大型起重設備製造公司準備從基層生產工人中選拔一批班組長後備人選。人力資源部決定採用結構化面試方法對符合條件者進行甄選。選拔過 程分兩輪進行：第一輪是筆試，時間90分鐘，主要是圍繞操作技能和班組管理等相關知識進行綜合測試;第二輪是複試，主要是採用基於選拔性素質模型的結構化 面試方法，對通過筆試的候選人進行測試。

請結合本案例，回答以下問題：

(1)在結構化面試前，應如何構建選拔性素質模型?

(2)如何設計結構化面試的提綱?

參考解析：

(1)構建選拔性素質模型的步驟有：

①組建測評小組，測評小組應包含公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，並對測評小組進行培訓。

②從招聘崗位的優秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。

③對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特徵。

④將測評結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。

⑤將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪製選拔性素質線，構建選拔性素質模型。

(2)結構化面試提綱的設計實際上是結構化面試過程中所要提問的問題的設計，它的主要依據是選拔性素質模型，主要步驟如下：

①將選拔性素質模型分解爲一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。

②請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，並對這些問題進行修改完善，形成問卷。

③將問卷發放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。若通過檢驗，則形成最終問卷;若不通過，則重新設計問題，重複本步驟，直至通過檢驗，形成最終問卷。

④編寫結構化面試大綱。

2[單選題]職工代表大會或職工大會制度與( )是企業民主管理制度的兩種基本形式

A.企業工會制度

B.企業部門制度

C.企業協商制度

D.平等協商制度

參考答案：D

參考解析：職工代表大會或職工大會制度與平等協商制度是企業民主管理制度的兩種基本形式。

3[多選題]職業道德的具體功能主要包括( )。

A.導向功能B.規範功能C.整合功能D.激勵功能

參考答案：A,B,C,D

參考解析：職業道德的社會功用往往通過具體功能得到體現，通過職業道德功能的有效發揮，能夠更好地體現和反映出職業道德的社會作用和價值。兩者之間緊密聯繫，相互促進。其具體功能有導向功能、規範功能、整合功能、激勵功能。

4[單選題] 某員工思維活躍、想法很多，並且許多點子還是很有啓發性的，但他一直都是光說不練。爲此，許多人都譏笑他，甚至拿他開涮。對於這樣的人，你的看法是( )。

A.他不會有任何成就

B.他沒有真才實學

C.少說多做會更好

D.他需要伯樂加以訓練

參考答案：D

參考解析：作爲公司的員工，有責任和義務爲公司排憂解難，除了做好自己的本職工作外，還應該積極主動地做些對公司有益的事情，針對題幹中所說的，該員工應該提出自己的建議，而不能光說不練，對於這樣的員工需要有伯樂加以訓練。

5[單選題] 如果有一天，你所在的工作單位財政困難，所有員工的薪水要降20%，那麼你會( )。

A.對單位失去信心，馬上辭職，找薪水更高的工作

B.努力工作，相信單位的境況會一天天好起來

C.停薪留職，等單位境況好轉之後再回來

D.工作積極性會有所下降，但捨不得辭職離開

參考答案：B

參考解析：員工要忠誠所屬企業，關心企業的發展，積極爲企業貢獻自己的一份力量，當企業出現困難時，員工應該努力工作，相信企業情況會一天天好起來。A、C、D項是自私自利、不關心企業發展、缺乏職業責任感的體現。

6[單選題]下列選項中，不屬於360度考評方法的優點的是( )

A.具有全方位、多角度的特點

B.有助於強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更爲和諧的工作關係

C.採用實名考評方式，保證了考評結果的真實性

D.加強了管理者與組織員工的雙向交流

參考答案：C

參考解析：360度考評方法的優點有：(1)360度考評具有全方位、多角度的特點;(2)360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深 層次的勝任特徵;(3)360度考評有助於強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢;(4)

人力資源管理師二級經典範文 篇6

　1[簡答題]

簡述360度考評的優點。

參考解析：

(1)360度考評具有全方位、多角度的特點。

(2)360度考評方法考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特徵。

(3)360度考評有助於強化企業的核心價值觀，增強企業的競爭優勢，建立更爲和諧的工作關係。

(4)360度考評採用匿名考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了考評結果的有效性。

(5)360度考評充分尊重組織成員的意見，這有助於組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。

(6)360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

(7)360度考評促進員工個人發展。

　2[簡答題] 簡述《勞動合同法》中關於被派遣勞動者的用工單位及派遣期限、工作崗位的規定。

參考解析：

(1)勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立兩年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬;被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規定的最低工資標準，向其按月支付報酬。

(2)勞務派遣單位派遣勞動者應當與接受以勞務派遣形式用工的單位(以下簡稱用工單位)訂立勞務派遣協議。勞務派遣協議應當約定派遣崗位和人員數量、派遣期限、勞動報酬和社會保險費的數額與支付方式以及違反協議的責任。

(3)用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限，不得將連續用工期限分割訂立數個短期勞務派遣協議。勞務派遣單位應當將勞務派遣協議的內容告知被派遣勞動者。

(4)勞務派遣單位不得剋扣用工單位按照勞務派遣協議支付給被派遣勞動者的勞動報酬。

(5)勞務派遣單位和用工單位不得向被派遣勞動者收取費用。

(6)勞務派遣單位跨地區派遣勞動者的，被派遣勞動者享有的勞動報酬和勞動條件，按照用工單位所在地的標準執行。

(7)政府勞動行政管理部門制定並應推薦使用以派遣形式用工的勞動合同和勞務派遣協議的格式文本。

(8)被派遣勞動者的接受單位(用工單位)從自身利益出發，應和符合上述條件的勞務派遣機構建立用人方面的分工協作關係。

3[單選題] 公司聘請了一個總經理，起初他信心百倍、幹勁十足，後來，由於公司管理制度方面的限制，他的許多設想無法實現，熱情逐漸消退了，再後來，他乾脆辭職了。你對此人的看法是( )

A.他的應變能力不足B.他沒有處理好與聘用方的關係C.公司聘而不能用，太可惜了D.這個人該走

參考答案：A

參考解析：總經理作爲公司的一員，應當敢於向公司提出管理制度意見，但是方法一定要靈活，要顧及到各方的接受程度，要靈活應變，題幹中總經理明顯應變能力不足，因爲一些限制而辭職是不可取的。

4[簡答題]根據下表回答：

(1)素質的三要素是什麼?

(2)從素質測評的量化形式來看，請指出該表所列屬於哪種量化形式(一次量化還是二次量化)，並作出說明。

(3)該表格所列是否運用了當量量化?當量量化適用於什麼情況?

參考解析：

(1)素質測評的三要素是標準、標度和標記。

1)所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現爲各種素質規範化，即行爲特徵或表徵的描述與規定，如題中的“衣着得體與行爲舉止”、“語言組織與表達能力”、“知識面與文化修養”和“對應聘崗位的認知”。

2)所謂標度，是對標準的外在形式進行劃分，常常表現爲對素質行爲特徵或表徵的範圍、強度和頻率的規定。如表中所列的“15%”、“20%”和“25%”。

3)所謂標記，是對應於不同標度(範圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A，B，C等)、漢字(甲，乙，丙等)或數字(1，2，3等)來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。

(2)該表所列屬於二次量化。二次量化是指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述後再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化;然後對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。

(3)該表格所列運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不

人力資源管理師二級經典範文 篇7

1.外部供給的影響因素和渠道（p88-89頁）

答：1.影響企業外部勞動力供給的因素：

(1)地域性因素

(2)人口政策及人口現狀

(3)勞動力市場發育程度

(4)社會就業意識和擇業心理偏好

(5)嚴格的戶籍制度也制約着企業外部人員的供給

2.企業外部人力資源供給的渠道:

(1)大中專院校應屆畢業生

(2)復員轉業軍人

(3)失業人員、流動人員

(4)其他組織在職人員

2.企業人員供給預測的步驟（p89頁）

答：(1)對企業現有的人力資源進行盤點，瞭解企業員工隊伍的現狀。

(2)分析企業的職務調整政策和歷年員工調整證據，統計出員工調整的比例。

(3)向各部門的主管人員瞭解將來可能出現的人事調整狀況。

(4)將上述的餓所有數據進行彙總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。

(5)分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），並依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。

(6)將企業內外部人力資源供給預測進行彙總，得出企業人力資源供給預測。

人力資源管理師二級經典範文 篇8

考點一評價中心方法的含義 評價中心是從多角度對個體行爲進行的標準化評估。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現出的行爲做出判斷，然後將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行彙總，從而得出對個體的綜合評估。

評價中心方法被認爲是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。

評價中心方法主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理遊戲等。

考點二無領導小組討論的概念 無領導小組討論是指由一定數量的一組被評人(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處於平等的地位，並不指定小組的領導者或主持人。

考點三無領導小組討論的類型

考點四無領導小組討論的優缺點

考點五前期準備

(1)編制討論題目。

(2)設計評分表。

(3)編制計時錶。

(4)對考官的培訓。

(5)選定場地。

(6)確定討論小組。

考點六具體實施階段

(1)宣讀指導語。

(2)討論階段。

測評者的觀察要點包括：發言內容；發言的形式和特點；發言的影響。

題目的類型

類型

內容

開放式問題

開放式問題沒有固定的答案。主要用於考察被測評者思考的全面性、針對性以及思路是 否清晰，能否提出新見解。

兩難式問題

指讓被測評者在兩種互有利弊的選項中選擇其中的一種，並說明理由。主要用於考察被 測評者分析問題的能力、語言表達能力及影響力。

排序選擇型問題

指一個問題有若干個被選答案，讓被測評者對其進行排序，或者從中選擇符合某種條件 的選項，一般先提供問題的主題與備選答案，再由被測評者分別提出自己的觀點，然後進 行小組討論得到統一的意見。主要用於考察被測評者分析問題的能力、語言表達能 力等。

資源爭奪型題目

指給被測評者一些有限的資源，每個小組成員處於平等的地位，分別代表自己的利益或 自己所從屬團隊的利益，設法獲得更多分配的一種爭論方式。主要能考察被測評者的語 言表達能力、分析問題能力、概括與總結能力、發言的積極性和靈敏性及組織協調能 力等。

實際操作型題目

要通過動手來完成的任務。給被測評者一些材料、工具或道具，設計出一個方案，給出一 個問題的解決建議，動手實際操作得到一個結果等。主要考察被測評者的主動性、合作 能力等。

設計題目的原則

設計題目的原則主要有：聯繫工作內容、難度適中、具有一定的衝突性。

考點九題目設計的一般流程

(1)選擇題目類型。

(2)編寫試題初稿。

(3)聘請專家審查。

(4)組織進行試測。

(5)反饋、修改和完善。

人力資源管理師二級經典範文 篇9

一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請將正確答案的序號填寫在括號內)

1.頭腦風暴法又稱( )。

A.啓發聯想法 B.智力激勵法 C.設問檢查法 D.技術能力法

B

2.奧斯本檢核表法又稱爲( )。

A.稽覈表法 B.審覈表法 C.監稽表法 D.檢核表法

A

3.主體附加(添加)法是指以某一特定的對象爲主體，通過置換或插入其他技術或增加新的附件而導致發明或創新的方法，它又可稱爲( )。

A.置換式組合 B.置換插入組合 C.內插式組合 D.新附加組合

C

4.焦點法可以是發散式結構，也可是( )。

A.聯想結構 B.目標結構 C.焦點結構 D.集中式結構

D

5. ( )是一種利用系統觀念來網羅組合設想的創造發明方法。

A.形態分析法 B.特性列舉法 C.要素形態法 D.評價篩選法

A

6.逆向轉換型技法主要以( )的方式進行創新。

A.逆向管理 B.逆向思維 C.逆向駕馭思維 D.逆向揭示思維

B

7. ( )是美國布拉斯加大學教授克勞福特發明的一種創造技法。

A.形態分析法 B.缺點列舉法 C.特性列舉法 D.主體附加法

C

8. ( )是抓住事物的缺點進行分析，以確定發明目的的創造技法。

A.主體附加法 B.特性列舉法 C.形態分析法 D.缺點列舉法

D

9. ( )是通過提出來的種種希望，經過歸納，確定發明目標的創造技法。

A.逆向轉換型技法 B.希望點列舉法 C.特性列舉法 D.形式分析法

B

人力資源管理師二級經典範文 篇10

1、熟讀教材、多做筆記、經常總結。進入學習狀態之後，一定要每天抽出一定的時間學習，根據每位學習者的能力不同，有計劃地閱讀教材，但教材至少要通讀三遍以上，在通讀教材的基礎上做好標記以及記筆記，每週對自己的學習做一個簡單的回顧總結。另外，每個模塊至少要掌握兩個相關的案例分析，案例分析題不要侷限於教材上的，學校老師發的案例分析更具有代表性與及時性，進行案例分析時一定要聯繫教材，把要點理清楚後牢記，在考試時先寫出要點，再聯繫平時的掌握情況進行發揮的話，比較容易得高分。

2、良好的學習方法起到事半功倍的作用。除了通讀教材之外，爲了掌握考試出現頻率比較高的內容，可以把每一篇的重要程度按照點、線、面的形式，對每一篇進行了層次性的.分解。所謂的點就是一點，所謂的線是由兩點構成，所謂的面是由三點構成。這樣就可以地把每一篇清晰地層次性分解了，每一篇找出一個重重點、兩個次重點、三個重點。關於這些內容的層次性分解可以在上課時仔細聽老師的建議，小編認爲每一篇的【流程部分】往往都是重中之重，這個務必要掌握。

3、上課效果>自學。很多人由於種種原因限制不能參加學習，認爲自學能力強不去上學也能參加考試，單就大多數學生的經驗來說，這種想法不成熟。在上課時，老師的指導往往都很具有針對性，對每一篇的思路也理得比較清晰，很多關於考試的信息又有及時性，這些單靠自學是無法達到的。除此之外，在上課時入如果能夠認識很多同行業的同學，這對每個人來說是不可多得的“財富”。在信息交流如此發達的時代，建立同學羣相互溝通有無，會避免自己在工作中走很多彎路。 每次上課之前的預習以及課後的回顧複習也不要遺漏，預習後再去上課的話，上課效果會意想不到的大，上課後趁熱打鐵及時複習，會進一步使掌握的內容印在腦海裏。

以上的學習方法，考生可以根據自身特點進行相應的調整，最終找到一套屬於自己的學習方式！

人力資源管理師二級經典範文 篇11

【提要】人力資源管理師培訓人力資源信息 : 20xx人力資源管理師二級章節重點：管理人員培訓與開發

一. 管理人員培訓開發體系的結構設計：（p264頁）（尤其是“（三）”）

答：1.管理人員需求培訓分析，可圍繞戰略與環境分析、工作與任務分析，以及人員與績效分析三個方面。

2.確定培訓指數，篩選培訓開發的需求。

3.管理人員培訓開發計劃的編制。管理人員培訓開發計劃的編制應堅持以“服務培訓對象”爲中心，以“培訓需求分析、確定培訓目標、設計培訓內容”和“培訓實施和效果評估”爲基本點。

(1)以“服務培訓對象”爲中心。

(2)以需求驅動培訓。

(3)根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務。

(4)在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估。

(5)完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化。

二. 管理技能培訓開發的方法：（p274頁）

答：管理技能培訓開發的方法有在職培訓、一般培訓和培訓新方法三種類型。

1.在職管理人員培訓的主要方法：職務輪換、設立副職、臨時提升。

2.管理技能培訓開發的一般方法：替補訓練、敏感性訓練、案例評點法、事件過程法、理論培訓、專家演講學習班、大學管理學習班、閱讀訓練。

3.管理技能培訓開發的新方法：文件事務處理訓練法、角色扮演法、管理遊戲法、無領導小組討論法。

三.簡述企業管理繼任者的勝任力的內容：（p278頁）

答：1.認同企業文化和發展戰略。

2.具備組織領導才能和成就動機。

3.擅長人際協調和化解衝突。

4.擁有核心知識技能和優秀業績。

5.持續的自我開發能力。

6.保持高忠誠度和歸屬感。

人力資源管理師二級經典範文 篇12

[摘要]。本文論述了人力資源的雙重性，核心競爭力是人力資源作用的綜合體現，人力資源核心競爭力要求組織成爲學習型團隊。

[關鍵詞]核心競爭力 人力資源 第一資源 學習型團隊

隨着市場的完善和經濟的發展，各企業之間的競爭越來越激烈。在企業的各種資源管理過程中，人力資源是其中最活躍，同時也是最核心的資源，因此現代企業的人力資源正以它特有的價值性，稀缺性和難以模仿性等經濟資源的典型特徵成爲現代企業核心競爭力的重要組成部分，對現代企業的可持續性發展具有決定性的意義。

一、人力資源的雙重性

人力資源獨有的雙重性是其它資源所不可替代的。第一，人具有體力:在生理上，體力不是指你最大的力量。而是指你以最大力量可以連續對外做多少的功，這涉及到你的最大力量，最大耐力，體力應該是指一個人身體在最大力量連續作功的情況下身體不斷提供能量所能持續的量。體力是企業組織生產勞動的必備要素，是企業存在的必要條件，體力是人力的工具特性，在很多人眼裏，現代化企業更多地採用大量的高新技術應用到生產過程中，但是，人作爲企業的經營者和企業各種行爲的主體，人的作用是不能忽視的，人仍然是企業的主人。第二，人具有腦力:腦力是企業發展的充分條件。腦力可以使人調用其他各種資源、優化資源結構、利用其他資源創造價值，腦力是人力的智力特性，如果說體力可以被部分代替的話，人的腦力則是很難被替代的重要特性，雖然現在很多地方都出現了人工智能，但是其只是在人們所設定的規則下，按照人們計劃的方向去發展的一個程序，真正需要腦力實現的大部分工作則不能完成，尤其是創新方面，因此人的腦力特性是人力資源一個非常重要的，不可替代的部分。概括起來，人力資源之所以被稱爲第一資源，而且是企業核心競爭力中最具活力的組成部分，主要取決於人力和腦力兩個方面對組織貢獻的價值，兩者結合起來就是企業生存與發展的充分必要條件。

二、從核心競爭力看人力資源

核心競爭力本身就是一個人力資源作用的綜合體現，可以從核心競爭力的四個識別條件看出:

1.價值性:這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著降低成本，使產品的消費人羣擴大，提高產品質量，保證顧客的使用要求，提高服務質量，滿足顧客的訴求，增加顧客的效用，從而使企業體現出來的競爭優勢，而這一切恰恰是人力資源通過創造性的勞動得來的，人作爲企業的主體，在企業的發展過程中，通過不斷的創造，使企業能夠適應客戶的需求，滿足客戶的要求，從而實現降低成本、提高產品質量、提高服務質量、增加顧客的效用，通過人類資源的作用來達到顧客各種各樣的要求，實現企業的價值。

2.稀缺性:這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它，如果沒有人力資源的作用，生產同類產品的企業之間，採用一樣的投入，那麼勢必會產出一樣的產品，無論在產品的質量、成本、服務等各方面;企業也必然是一樣的企業，更不必談個性化了，當人力資源作爲一種資源投入到企業之後，才使企業本勝產生了活了，才具備了企業本勝的氣質，而這種氣質的表現，也恰恰是大部分從企業中的人力資源的作用情況來表現出來，從而產生的，本質上說，企業的核心競爭力的稀缺性恰恰是由於人的各種各樣的差異造成。

3.不可替代性:競爭對手無法通過其它能力來替代它，它在爲顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用，這更是人力資源的重要特點，另外，我們現在的不可替代，往往更多方面事體現在知識資本上，企業通過人力資源創造出來的知識資本體現在產品中，才能使產品具備其它企業不可替代的特性，因此不可替代是人力資源在產品或者其它方面創造出價值的個性化，差異化的體現。

4.難以模仿性:核心競爭力還必須是企業說特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機械設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能爲企業帶來超過平均水平的利潤。那麼我們不禁要問爲什麼難以模仿，我想一個企業的產品、經營模式等方面難以模仿，一定是這個企業的這項內容中具備了自主知識產權的核心技術，或者其它人難以達到的質量，所以使其具備了這個特性，那麼創造這些的關鍵恰恰又是人。

核心競爭力的主要構成要素有:基於自主知識產權的核心技術;持續的創新理念;需求導向的市場拓展能力;追求精品的質量意識;高度團結與協作、高素質的人才隊伍以及優良的經營管理機組。從如上的構成要素看，核心競爭力處處都滲透着人力資源在裏面所起到作用。因此，無論從核心競爭力的識別標準上，還是構成要素上分析，可以說企業核心競爭力的根基在於企業人力資源的開發。離開了企業人力資源的開發，企業核心競爭力便會成爲無本之木，無源之水。

三、核心競爭力要求組織成爲學習型團隊

隨着知識經濟時代的到來，企業之間的競爭逐漸轉向以知識力量爲代表的核心競爭力之間的競爭，導致知識更新的速度越來越快，知識逐漸成爲經濟增長的源動力。作爲知識產品直接創造者和受益者的企業如何應對日益激烈的市場競爭和不斷變化的生存環境，唯一的選擇便是重視知識、學習知識，以學習求創新，以創新求發展。21世紀最成功的企業將會是“學習型企業”，因爲唯一可持續發展並且保持企業立於不敗之地的優勢，是有能力比競爭對手學習得更快，瞭解新東西更多，從而才能激發創新的靈感，得到優秀的幫助。而人是企業生存和發展的基礎資源和第一資源，學習過程是企業中的人來完成的，只有企業中的人通過自己的努力去學習，才能使企業中人的組織具備學習能力，此時企業自然而然就具備了學習能力，這是企業其他資源不具備的特性。知識經過具有學習能力的人學習之後，應用到實際工作中創造出價值時，這時，知識才真正意義上變爲了企業的一種資產。

學習型組織可以多種多樣，其基本原則是，關於組織的概念和僱員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試、體驗，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的着眼點是效率。在學習型組織內，僱員參加問題的識別，這意味着要懂得顧客的需要。僱員還要解決問題，這意味着要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要並滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。

因此，要創建學習型企業，員工就比須具有一定知識含量和較強學習能力、創新能力和應用轉化能力，持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。

總之，人力資源是企業核心競爭力中最具活力的一部分，同時又由於其獨特的創造性、學習性，這是其它類型資源所不具備的。所以人作爲企業的主體，時刻在通過其體力和腦力勞動在影響着企業的運營，影響着企業的發展。

人力資源管理師二級經典範文 篇13

摘要：我國的諮詢行業發展迅猛，1999年我國工商註冊的有諮詢業務的公司大已多達13萬家，他們爲企業提供各種各樣的諮詢服務。但從總體上看，我國諮詢業尚處於初級階段，在薪酬上面還存在着不少的問題。本文在深入分析諮詢業內涵的基礎之上，進而分析我國諮詢業存在的薪酬問題，並提出相應的解決措施，爲我國諮詢業的進一步良好發展提供參考。

關鍵字：諮詢現狀 薪酬 合理的薪酬

只要人力是資源， 只要資源的價值需要用貨幣來表示， 企業(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就註定是人力資源管理提升的一個重要方面。隨着市場經濟、商品社會的不斷髮展，諮詢企業的行業地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成爲了諮詢企業的重要問題，下面筆者通過自身瞭解並結合所學，從以下五個方面進行說明：

一、當今諮詢行業現狀

諮詢業是市場經濟的產物，市場經濟的完善與發展必然帶來諮詢行業的發展，隨着知識經濟時代的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產生了更多的諮詢需求，諮詢業的社會地位有了相應的提高。管理諮詢在中國興起，並呈現出廣闊的發展前景。

經過10餘年的培育和發展，我國管理諮詢市場不斷擴大。而近幾年來管理諮詢業更經歷了高速成長和擴張的黃金時期。20xx―20xx年，管理諮詢公司新增客戶數量以每年超過10%的速度遞增，至20xx年已有49.9%的上市公司接受過管理諮詢服務。隨着市場的擴大，我國管理諮詢公司的數量也呈急劇增長之勢。①

因爲諮詢行業的高速發展，所以建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多諮詢公司的當務之急。

薪酬機制分析與設計是現代企業管理的重要環節，它關係到員工的切身利益和企業的發展前景。薪酬機制分析與設計在諮詢行業還是一個新的課題。

二、薪酬機制分析與設計的原則和思路

中國諮詢行業發展歷史不長，但競爭已經相當激烈。人才的競爭已經成爲企業一種重要的競爭手段。如何培養人才並留住人才是企業的重要課題。有些企業一味地增加工資，或不斷增加業務收入提成並希望以此留住人才。但這些方式能否作爲公司的長期管理手段呢?實際上，薪酬機制分析與設計不能單純考慮一個方面的問題，需要全面長遠的眼光。一般來說，薪酬機制分析與設計需要遵循以下幾個原則：

1、企業發展戰略導向原則。強調薪酬機制分析與設計要從企業發展戰略高度進行分析，制定薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略要求。要激發有助於企業發展戰略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業發展戰略的不利因素。企業在設計薪酬時，要客觀分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素無足輕重，並根據科學的參照標準，給予這些因素一定的權重，以此作爲薪酬標準的依據。

2、激勵作用原則。強調薪酬機制分析與設計要充分考慮薪酬所帶來的激勵作用，包括實質性激勵和精神性激勵。實質性激勵主要是指能產生明顯效果的激勵方式，比如增加提成比例或者增加獎金等;精神性激勵主要是指根據員工工作性質，以一定方式體現的帶有象徵性的激勵，比如對擁有某些資格的人給予一定補貼。設計薪酬還必須分析企業薪酬與激勵效果之間投入產出比例關係，使薪酬設計獲得最大的激勵效果。要短期激勵和長期激勵相結合，不斷滿足員工生存和發展的需要，吸引更多高級人才。

3、建立以市場和業績爲導向的薪酬管理機制。企業設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。降低與市場價位接近且操作簡單崗位的增加酬薪幅度，適當拉大崗位間工資差別。同時既要體現員工勞動價值又要考慮企業成本支出。企業在設計薪酬時，需要處理好人力資源管理與企業發展戰略、企業發展與員工發展以及員工創造與員工待遇之間的三個矛盾。4、平衡外部競爭性和內部協調性的原則。外部競爭性強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，企業薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。內部協調性強調企業在設計薪酬時要協調好幾個關係：一是橫向協調關係，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的;二是縱向協調關係，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一般情況下，一個員工過去、現在乃至將來收入標準體系應該基本上是一致並有所增長的，過去現在將來能協調一致。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。

三、薪酬定位的基本過程：

1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析;

2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析;

3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度;

4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最後確定企業的薪酬定位。

需要指出的一點是，薪酬定位作爲薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在着許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有着切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是爲什麼有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。

四、如何設計薪酬制度

設計薪酬分配製度主要抓住三個環節：

1、合理界定企業所需崗位及崗位職責。根據行業特點，諮詢行業崗位一般可以分爲三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經理管理班子;二是業務技術部門，包括市場開拓、業務操作、技術審覈等環節;三是後勤部門，包括人事、財務、後勤、檔案管理等等。根據公司業務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對於管理層和後勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規定必須承擔的工作，有所爲，有所不爲。

2、根據崗位差別設計管理層和後勤部門的薪酬制度。根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，爲不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業的分層分類薪酬體系。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。

設計管理層薪酬制度，一般可採用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來覈定業績，並參照分管部門的業務收入情況，確定年薪和其他收益。總體收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據貢獻大小分配。當然年薪的確定是基於一定任務和工作量爲前提的。

對於後勤部門的考覈主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況可以分爲幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資爲主的工資體系，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變，其薪酬基於崗位和技能的薪酬模式，採用等級薪酬體系等。後勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。

3、重點設計業務技術部門的薪酬制度。設計業務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關係到企業經濟利益和發展後勁。諮詢行業業務技術部門及人員一般基於直接工作業績的薪酬模式，採用直接業績薪酬體系。業務技術部門的薪酬設計主要可以採用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經理、副經理、項目經理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照後勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。 底薪+提成制，按照具體情況又分爲三種類型：一是高底薪，低提成。以高於同行的平均底薪，以低於同行業之間的提成發放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業務技術人員，也容易穩定一些能力相當的人才。但容易帶來員工懈怠情緒;二是低底薪，高提成。以低於同行的平均底薪爲標準，以高於同行業的平均提成發放獎勵。這種薪酬制度對於一些能力很棒、經驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題;三是中底薪，中提成。鑑於以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業採取了“折中辦法”。

以同行的平均底薪爲標準，以同行的平均提成發放提成。員工會考慮在這樣的企業長期發展，“比上不足比下有餘”。目前，大部分企業更傾向於這種薪酬發放方式。

除了傳統底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。

分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。

達標高薪制是一個達到一定業務標準才能實現的高工資制度。

階段考評薪酬制借鑑底薪+提成制度，常規按月發薪酬，但採取季度總結考覈的方式。每月發放薪酬的時候，提成不完全發放，譬如提成只發放3%，剩下的5%要到三個月後，按照總業績是否達標進行綜合考評，然後再發放三個月的累計提成薪酬。

無論哪種薪水制度，留住人才並且讓企業可持續發展纔是最終目的，對於一個企業來說，絕對沒有給業務人員發高了薪水或者發低薪水了一說，只有發對了薪水或沒有發對薪水之分。

五、需要特別關注幾個問題

薪酬設計是關乎公司前途的綜合性系統工程，涉及到方方面面的均衡問題，因此需要特別關注幾個問題：

1、業績的考覈要與回款率掛鉤。要求業務技術人員不僅能夠做項目，還要能夠談項目，並保證項目的回款。要充分顧及風險控制因素，將部分獎勵額延後發放。

2、要提倡全面薪酬的概念。除了現金收入之外，要強調企業的非現金收入，特別要強調，良好寬鬆的工作環境、和諧的企業文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現形式，不宜僅僅侷限於現金薪酬。

3、薪酬制度的設計要客觀明瞭，便於操作。過於複雜和過於簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。

4、要充分考慮整個團隊的協作，充分發揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時，注意穩定核心員工隊伍。

5、要適當給部門負責人一定的權限，可在項目正常提成中預留少部分作爲部門獎勵，由部門決定分配方案。項目負責人可以在基本符合規定比例的前提下，制定該項目的分配方案。

6、在薪酬設計中應當力求避免有些不恰當的做法，主要包括：

(1)薪資拖延發放，計算經常出錯誤等。這都會導致員工對公司的信用產生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享;

(2)薪酬水準低於市場水準。企業薪酬水準低於市場水準，又沒有相配合的較高福利、便利工作條件等，就很難留住高素質的員工，從而影響企業的經濟效益和發展目標;

(3)薪酬標準不公平，同工不能同酬，勞逸不均。如果企業中出現同工不同酬的現象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業造成很大的損失;

(4)管理層薪酬遠遠高於基層員工。企業的業務骨幹與管理層的關係必然疏遠甚至僵化，員工情緒低落，影響了整個公司生機和活力。

六、結語

當然，在薪酬設計的過程中，我們最好還應該考慮根據公司績效管理制度制定績效工資部分。針對諮詢行業的特殊性，可以考慮採用以經濟增加值(Economic Value Added，EVA)爲導向的目標責任制績效管理，將績效工資和提成進行分離，在這筆者就不一一嘮叨了。總之，諮詢行業現在高速發展階段，諮詢公司關注的是市場的開發、產品的開發以及創新。所以諮詢公司對靈活性的需要是很強的，薪酬管理上也注意分權，通常的做法就是讓員工參與設計薪酬增加薪酬的透明度。但在與競爭對手相比較的時候，諮詢公司往往沒有什麼競爭的優勢，所以諮詢公司要採用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。出於對成本的考慮，不想因爲增加薪酬水平而增加產品的成本，也不想在勞動力市場上輸給競爭對手而達不到足夠數量的員工，這就要求諮詢公司做好市場的薪酬調查，確切掌握市場薪酬水平，制定出更合理的薪酬體系。

人力資源管理師二級經典範文 篇14

1、下列關於現代企業人力資源管理的說法，不正確的是( )。

A.更加強調管理的系統化

B.更加強調管理手段的現代化

C.更加強調管理的規範化

D.更加強調管理技術的靜態化

答案：D

解析：現代企業人力資源管理的技術是動態發展的，不斷進步的。

2、靜態的組織設計理論不研究( )等方面的問題。

A.行爲規範

B.組織體制

C.信息控制

D.部門結構

答案：C

解析：靜態的組織設計理論主要研究組織的體制(權、責結構)機構(部門劃分的形式和結構)和規章(管理行爲規範)。

3、( )組織將矩陣組織結構形式與事業部組織結構形式有機地結合在一起。

A.獨立型

B.模擬分權制

C.依託型

D.多維立體制

答案：D

解析：多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。

4、進行組織結構設計時，要選擇不同的部門結構模式。( )不屬於部門結構模式。

A.直線職能制

B.諮詢機構

C.超事業部制

D.事業部制

答案：B

解析：部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、超事業部制、矩陣制等

5、( )不屬於組織結構分析的內容。

A.各種職能的性質及類別

B.員工與崗位之間是否匹配

C.決定企業經營的關鍵性職能

D.內部環境變化對企業組織職能的影響

答案： B

解析：組織結構分析主要有三方面：

(1)內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變

(2)哪些是決定企業經營的關鍵性職能?明確後應置於組織結構的中心地位。

(3)分析各種職能的性質及類別

6、企業結構整合的過程包括：①互動階段;②擬定目標階段;③控制階段;④規劃階段。排序正確的是( )。

A.①②④③

B.②④①③

C.②④③①

D.④②①③

答案：B

解析：企業結構整合的過程包括：擬定目標階段、規劃階段、互動階段、控制階段。

7、編制人員需求計劃時，計劃期內員工的補充需要量等於( )。

A.計劃期人員總需要量減去報告期期末人員總數，加上計劃期自然減員人數

B.計劃期人員總需要量加上報告期期末人員總數，減去計劃期自然減員人數

C.計劃期自然減員人數加上計劃期人員總需要量，減去報告期期初人員總數

D.報告期自然減員人數減去計劃期人員總需要量，加上報告期期末人員總數

答案：A

解析：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量—報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數

8、下列關於人力資源預測的說法，不正確的是( )。

A.人力資源預測的方案和過程相對簡單易行

B.要求預測者具有高度的創造性和分析能力

C.人力資源預測所面臨的環境具有不確定性

D.人力資源預測能夠引導員工的職業生涯規劃

答案：A

解析：人力資源預測與規劃都是相當複雜的工作。

9、( )依據失誤發展變化的因果關係來預測事物未來的發展趨勢，這種方法也可以進行人力資源需求預測。

A.趨勢外推法

B.人員比率法

C.迴歸分析法

D.轉換比率法

答案：C

解析：迴歸分析法就是依據事物發展變化的因果關係來預測事物未來的發展趨勢，它是研究變量間相互關係的一種定量預測方法，又稱迴歸模型預測法或因果法，應用於經濟預測、科技預測和企業人力資源的預測等。

10、下列關於人力資源預測方法的說法，不正確的是( )。

A.趨勢外推法最簡單，自變量只有一個

B.迴歸分析法不考慮不同變量之間的影響

C.趨勢外推法與迴歸分析法本質上都是經濟計量模型法

D.經濟計量模型一般只在管理基礎較薄弱的小公司採用

答案：D

解析：趨勢外推法和迴歸分析法本質上都是經濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡單，其自變量只有一個，即時間變量;迴歸分析法也比較簡單， 不考慮不同自變量之間的相互影響;而經濟計量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素問的交互作用;它比較複雜，一般只在管理基礎比較好的大公司裏採用。