4個維度幫你篩選候選人

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4個維度幫你篩選候選人，對於一家公司而言，如何招聘到最適合自己公司發展的工作人員是一件很重要的事，而主要負責這方面的人事就很頭疼了，究竟怎樣才能選到合適的人才呢？下面就來分享一下4個維度幫你篩選候選人的小方法。

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如何建立候選人模型

對求職候選人的篩選分爲4個維度：

1、人口特徵與資質；

2、數學、邏輯、語言的認知能力；

3 、個性與性格特質；

4 、專業能力。

我們招聘的目的，無非就是彌補離職缺口或彌補業務缺口。

當你弄懂這四個維度之後，無論是出於哪種招聘目的，就都可以提前在大腦裏畫出這個人的年齡、學歷、個性與能力模型。

如果作爲一位招聘負責人，給你一個招聘需求，你腦子裏卻沒有這個人的人物畫像，那麼說明你在熟悉業務和招聘體系的兩個方面上，至少有一個沒有做到位

1、人口特徵與資質

從基礎信息看是否符合職位

人口特徵與資質，其實就是候選人的基礎信息，比如年齡、性別、戶口、婚育、教育經歷、工作經驗等等。

這些信息有區間匹配之分，並不是誰更好誰就符合。如果你招個零工保潔，這時候一個清華的研究生來投簡歷，你會不會面試？

作爲篩選體系的第一步，人口特徵與資質與員工入職後的績效並不存在較高的相關關係，也就是說學歷高、身材高、名校畢業的人，績效並不一定好。

它最大的作用在於，降低我們進入筆試或面試環節的候選人數量，也就是儘量篩選掉那些不合適的人員。

我們知道，減少招到不合適的人員的機率，就會提高我們錯過合適人員的機率，好比我們要招個形象好的，這樣才能促進公司銷售額，殊不知我們錯過了馬雲……

所以要精簡篩選要求的數量，這裏的篩選要求不是說要淘汰掉大多數人，而是儘量排除那些不適合的人。

至於這個點是嚴格還是寬鬆，取決於僱主在市場上的影響力和招聘人力成本之間的平衡，總歸不能因爲怕錯掉好的候選人而累死HR寶寶。

2、認知能力

招人還得看智商

認知能力就是我們常說的智力或智商。

在限定其他條件情況下，認知能力和績效呈顯著強相關。這在很多公司的素質模型效果驗證中，已經證實。

也就是說，在其他因素不確定或沒有明顯差異時，你招個聰明的人，顯然比智力低的人能帶來更高績效。

但一般我們招聘的時候，也不會對這個進行過高的賦值，通常來說，會給予一個最低可接受下限，即過了這條線，我們就不會因爲其智力因素篩選掉他。

一般數字和語言智力測試，會通過商業推理或社會經濟等事例來進行，另一個瑞文測驗就是那些小方塊、四邊形、六邊形讓你猜猜少的是哪塊類似題目。

智力測驗一般會以網絡答題或線下筆試進行，但線下測驗時一定要注意限時，因爲大部分人基本上剛剛好在時間點之前完成，時間不會有富裕的。

3、個性與性格特質

性格決定與公司氣場是否符合

終於到了最重要的點。

可以說，我們任何一個有過招聘經驗的人，都會在面試的時候，通過幾點來觀察候選人的性格，可是觀察的對不對，鬼才知道。反正你有你的一套標準，我有我的一套思路。

我們在這兒的最大目標，就是合併大家的工具，用一種語言溝通。而我要推薦的則是大五測評。

大五測評不像那些江湖心理學，比如色彩性格，比如DISC測評，那麼朗朗上口易傳播，所以雖然已經存在很多年，在學術界享受被膜拜的地位，但是在測評市場上卻並不怎麼火熱。

大五人格包含了五個大的維度，包括外傾性、盡責性、開放性、宜人性、神經質，你瞅瞅，這名稱聽着怎麼這麼不接地氣呢？

人的個性，一個手掌就能表述清楚，其實還是蠻有意思的。 1980年以後，人格結構的五因素模型（Five-Factor Model，FFM）得到了廣泛的公認。

這五因素包括了：

■ 外傾性(extraversion)：表現出熱情、社交、果斷、活躍、冒險、樂觀等特點；

■ 盡責性(conscientiousness)：包括勝任、公正、條理、盡職、成就、自律、謹慎、剋制等特點；

■ 開放性(openness):具有想象、審美、情感豐富、求異、創造、智慧等特徵；

■ 宜人性 (agreeableness)：包括信任、利他、直率、謙虛、移情等品質；

■ 神經質或情緒穩定性(neuroticism):包括焦慮、敵對、壓抑、自我意識、衝動、脆弱等特質。

大五人格這麼好，怎麼用呢？抱歉，這個可能就不是幾千字能完結的了，而且目前國內沒有特別容易理解有準確的讀物。

但是，即便沒有大五人格也沒問題，像市場上的MBTI、DISC、16PF、Hogan、Belbin等等，都可以拿來用，有些時候，雖然測評信效度不佳，但容易上手啊。

用心理測評的最關鍵一點，是要學會建起模型。一般每個測評都會給出10個以上的維度，那麼這些維度我需要看哪些？哪些又能分成一類？

一般來說，除了學術界認可的及以上提到的測評工具，很多的心理測評會結合素質理論來進行，其實得到的結果是類似素質的維度。

如果他們的維度分類很多，你可以把心理特質大概可以分爲三類：

■ 動力和情緒的：如成就動機、靈活性、行動導向等；

■ 任務和目標的：概念思維、邏輯思維、創新思維等；

■ 人際關係類的：關係建立、溝通影響、團結協作等。

然後根據這三類的相關測評結果，來判斷面試者是否與崗位以及公司契合。

4、專業能力

幾斤幾兩得稱稱看

因爲公司招聘職位較多，不同職位的工作環境、任務類型與工作目標差異很大，所以就專業能力來說，並沒有統一的方法。

但其實這塊並沒有什麼大難題。

從專業能力上應該分層去看，如果招聘一個基層HR，我們就不用他擁有過高的專業能力，只要匹配現在需求，有一定發展潛力就好。

針對一般的職位來說，通過star面試法，及背調等方式，或者直接出題及上級演練，就可以瞭解其能力的大概情況。

而如果我們需要招一個資深的IT架構工程師，作爲HR的你更不用愁了，因爲只要有候選人，那麼差不多都是別人推薦來的。並且他過往履歷也可以證明他的實力，再不行，你不還有CTO和IT manager嘛，有道是行家一出手，就知有沒有。

即讓專業的人來評測面試者的專業性，而不是HR憑面試者的口述去猜測。

至於高端人羣，還有公文框、情景模擬等方法，足可應付。另外，某些論壇或專業圈子得活躍度、影響力，以及發表的文章和回答的問題，這不都是佐證嗎？

掌握和知曉這4個維度，並不是說能一蹴而就成爲老司機。

但至少在招聘計劃了無頭緒的時候多了一組規律，讓你有跡可循。當leader再問你爲何選了這個人的時候，除了“憑感覺”，還能有邏輯地說一些keypoint。

4個維度幫你篩選候選人2

招聘是人力資源部最輕鬆的工作，無非就是篩選簡歷面試。通知人來上班。一位從事人力資源工作十年的專家認爲，招聘或選拔人才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險和賭博。一個非正式的招聘，比如開會和談話來確定候選人，可信度很低，再加上心理評估和證據收集，也就是說，我只是在做好本職工作後通過了考試。

選才的過程就像打仗一樣，只有學習更多的技能。讓這場戰鬥更加專業，才能招募到更多合適的人選。什麼樣的公司能贏，不是靠產品特性，也不是靠成本領先，在這個由高科技驅動的不斷變化的商業環境中，尋找和留住人才將成爲競爭的焦點。就像體育組織積極招募最優秀的球員一樣，未來的公司和未來的商業組織也會爲最優秀的人才展開激烈的競爭。成功的企業將是那些善於吸引。

聘時需要注意哪些問題，面試中必須要問的問題是。這其實是在爲你的公司增光添彩。部門經理和直線經理承擔着選人用人和招聘決策的重要職責，希望更多的部門經理加強這方面的學習。我們必須瞭解候選人需要什麼，他們所要求和關心的都是，工作保障高工資股票期權參與授權培訓和技能發展發展機會公平待遇信息共享激勵機制崗位輪換長期戰略等。

有效招聘與公司競爭優勢有效招聘首先可以降低成本，招到合適的人可以降低公司的成本。進來之後也不用培訓他，它可以吸引合格的候選人。你的招聘非常專業，你自然會吸引到合格的候選人。可以降低損失率。在招聘過程中說實話，通過現實的工作預演降低流失率。雖然有效的招聘可以給公司帶來競爭優勢，但請不要忽視幫助公司打造一支文化更加多元的團隊這一點。

4個維度幫你篩選候選人3

1、過度宣傳公司及未來發展

作爲面試官，即使在面試時遇到很優秀的人才，爲了吸引對方入職公司，就向對方拋出橄欖枝，並描繪公司美好藍圖，也就是我們常說的給應聘者“畫餅”，這種做法既不專業又不理性的。

首先不說後續你可能會面試到比他更合適的人，其次，這樣的不確定承諾最好不要給到應聘者，如果後續他入職公司，發現與面試時，面試官講述的不一致，不僅降低公司在入職者的信用，還可能導致其離職。

我記得我應聘上家單位時，其中一個面試官承諾了這樣一句話，如果面試通過，車費報銷，此外公司會大力培養你，你只要進入公司，未來將有非常好的發展等等。

結果，入職後車費並沒有不報銷，公司還要求我們前半年實習，工資一千多，並沒有食宿住補貼、保險等，這些都讓人覺得當初公司招聘是帶有欺騙性質的，記得當時入職的大概有27個人，一年後只剩下10人不到，這就是面試中過度吸引導致的人才的流失。

2、輕易承諾工資

通常面試分爲初試與複試，分別由業務部門與人力資源部門進行面試，而薪資福利這塊通常是HR面試後綜合業務部門建議，最後確定薪資，所以在面試過程中，面試官最好不要嚮應聘者輕易承諾工資，不僅考慮公司成本，同時也要尊重其他面試官的`想法，最後共同做出最優判斷。

3、喜歡性格相似的

“同性相斥，異性相吸”，相同性格的人在一起交流自然會產生更多的共同語言，但面試官不能只依據自己的性格標準去選人。一個團隊需要各種不同性格的人在一起共事，才能發揮團隊真正的作用，如果一個團隊能力與性格等方面不夠多元化，這個團隊不是最完美的，同時正是因爲我們太相似，導致暴露出的缺點越突出。

4、任用資格過高而不是最合適的人選

之前有個同事分享了一則小故事，說一家中小企業費盡心機從阿里挖了一個P6的技術人員擔任公司的CTO，但好景不長，最後公司居然倒閉了。原因是公司招聘違背了最基本的招聘原則，招聘人才不是要多麼優秀，而是要最合適自己公司。從阿里出來的骨幹，多數是某一細分項目能力很強，因爲大公司分工明確與詳細，但缺乏其他項目的經驗，對於中小公司來說是不受用的，所以面試官選人時，不要一味的任用資格過高的應聘者，而是錄用最合適自己公司狀況的人才。