管理者四种类型
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管理者四种类型,在职场上,管理者们通常都是需要执行一定的管理,不同的企业特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者还不是特别清楚,下面是管理者四种类型。
管理者四种类型1
第一类是发号施令型。管理者和团队的关系是:管理者发号施令,全程指挥,但不会亲力亲为去操作,团队成员只要按管理者说的做好执行,不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫,他不参与拉车,但是马匹的一举一动,都听命于他的指令。所以,我们常常把这种管理风格,叫做指令式管理、命令式管理,或者指导式管理。
这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感,没有人情味,让人有距离感,最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往重事不重人,眼睛盯着目标和结果,对人的发展和成长关注较少。所以,通常团队执行力很强,但是梯队很难培养起来。
第二类是以身作则型。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反,以身作则的管理者凡事冲在最前面,是站在马匹中间,和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片,很像一位身先士卒的将军,战斗力很强,很受团队拥戴,所以往往团队凝聚力也很强。
他们非常在意团队成员的想法和感受,并愿意提供帮助和支持,分担他们的工作和困难,因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说,重人不重事,不过他们并不会忽视做事,只是不太去指导员工做事,而是倾向于直接替员工做事。
这类管理者更像一个带头大哥,员工会特别有归属感,但是这类管理者往往带不了大规模团队。
第三类是激发辅导型。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事,但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作,并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说,他们不会去替马拉车,但是会陪着马一起赶路,同时辅导马匹怎么样能够把路走好,以及要往哪里走。
这有点像球场上的教练,他们不上场,但会把握比赛节奏和方向,不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长,也关心事情本身有没有很好地完成,整体的步调和节奏如何,以及最后结果的好坏,属于重事也重人。
在这类管理者团队做事,个人成长是最显著的,团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大,很难覆盖到全体成员,所以比较适用于核心梯队的培养。
第四类是无为而治型。无为而治,似乎是很多管理者向往的境界,很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候,团队完全能自行运转”,第四类风格就有点这个意思。
他们往往安排好任务就“撒手不管”了,把工作完全授权给了团队成员,只是在约定的时间去检查结果是否达成,所以这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看,他们是不重人也不重事的'。
这类管理者对团队成员做事表现得非常放心,甚至让大家感觉有点漠不关心;对任务执行过程不关心,关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事,对于不成熟的团队,成员就会变成野蛮生长;而对于成熟的团队,成员就会有很好的发挥空间和舞台,反而会得心应手。
综合上面所描述的四类领导力风格,简单概况如下:
指令式管理:重事不重人,关注目标和结果,喜欢发号施令但不亲力亲为。
支持式管理:重人不重事,希望带头冲锋亲力亲为,特别在意团队成员的感受,并替他们分担工作。
教练式管理:重人也重事,关注全局和方向,并在做事上给予教练式辅导和启发。
授权式管理:不重人也不重事,关注目标和结果,不关心过程和人员发展。
管理者四种类型2
第一,老鹰型。这类管理者富有创意和创业精神,喜欢瞬息万变的产业,适应力和决断力都很强,他们的目标通常是带领企业获得高速成长。特斯拉创始人马斯克就是典型的老鹰型管理者。
第二,高效的“工作机器”。这类管理者是高效率的楷模,为了创造出最大价值并压低成本,他们会重新调整工作流程。
第三,随时上阵的“救火队长”。这类管理者拥有出色的谈判能力,公司局面越是紧迫,越能激发他们的斗志,不管多么艰难,他们都会毫无迟疑地作出策略。
第四,安全可靠的厚实肩膀。这类管理者沉稳可靠,做事深思熟虑,擅长从人际交往中塑造影响力。他们会稳健地推动公司内部改革,聆听团队的意见。
博特略建议,在面试管理层职位时,也要注意到这家公司的实际状况和风格。如果遇到了以下几种情况,就需要谨慎作出决定: 除了头衔之外,你对自己在这个职位或公司的定位不明确; 不清楚上一任管理者辞职或遭开除的原因; 没有聘请及开除员工的权力; 如果担任CEO,却无法全面掌握公司的财务状况; 必须大幅度改变自己才有机会成功。
管理者四种类型3
“老师型”管理者
老师型的管理者,会基于他们过往的知识和经验,给员工提供指导和建议式的反馈,并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者,通常被提拔到管理岗之前,在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。
“时刻关注型”管理者
时刻关注型管理者,会提供给员工持续不断的指导,始终保持对员工的发展予以关注,并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来,这种管理者的行为,与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中,最专注于员工发展和能力提升的,基本将此视为自己日常工作的一部分。
“连接型”管理者
连接型的管理者,只在自己的专业及擅长的领域,给予下属有针对性的反馈;他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起,以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者,他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣,他们会认为员工能力的提升和发展,要靠公司很多人的协作,而并非仅仅靠他们自己。
“啦啦队长型”管理者
该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展,通过提供积极正面的反馈,让员工去自我成长。当然,他们也会提供支持和帮助,只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。
据大量研究表明,不管企业所在的行业如何,都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型,占到管理者的29%;比较少的是老师型,只有22%。
“时刻关注型”管理者,请当心
当然,这项研究的重点并不在各种风格类型的占比,而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中,有两个现象非常有意思:
第一:管理者在辅导员工发展这件事上,是花36%还是9%的时间,对结果的影响并不大。
辅导时间和员工绩效,几乎没有直接的相关性,问题的关键不在数量,而在于质量。
第二:那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者,反而是弊大于利。
原来我们一直以为时刻关注型管理者,会有最好的表现,事实让我们很震惊,事实上,这种类型的管理者带出来的员工,比其他三种类型的带出的员工表现都要差,而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。
“时刻关注”型管理者,对绩效产生负面影响的三个原因。
1、这种管理者通常认为提供的指导越多越好,但他们给予员工的持续不断的反馈,很可能是压倒性甚至是有害的。
2、由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能,他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。
3、他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长,以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性,常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径,但他总是即兴发挥,提供错误的信息。
如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少,那真的是要当心了。
最大的赢家:“连接型”管理者
当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时,发现了第三个有意思的现象:
原来最大的赢家是“连接型”管理者,他们所带出来的团队绩效,是其他类型管理者所带团队的3倍。
为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式,我们可以用网球教练来做比喻:
一位职业网球选手的教练,他无疑会是指导球员的主导性角色,但他同时还会引入其他领域的专家,如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家,所以他要做的就是找到合适的专家。
如何才能成功转型为“连接型”管理者?
首先需要思维模式的转变。作为一位连接型管理者,要做的是:多问正确的问题,提供相对应的反馈,并帮助下属与那些能真正能帮到他的人,建立起连接。
连接型管理者要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的,并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事,那具体该怎么做呢?
第一,管理者们从一开始就该关注你同团队成员发展性对话的深度与质量,而不仅仅是频率。多问问自己:你是否真正了解你下属的成长愿望,以及朝那个方向发展所需的技能?
第二,不要把发展谈话局限在一对一的范围,而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练,相互帮助和指导,并指出那些具备特别技能的成员,这样才能让更多人从中学习并获益。
还要拓宽范围,鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接,只有这样,他才能获取更多的能力提高和学习机会。
无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工,关注的重点都应该从发展性对话的频率,转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。
当你在教练和辅导员工的同时,把自己变成了连接者,那你就赢了。
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