职位高的人容易犯的错误
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职位高的人容易犯的错误,人们总是会犯错,对于那些高职位的人,有时候他们会因为放松警惕,导致做出一些错误的决定和做法。对此我们要引起注意,大家和我一起来了解职位高的人容易犯的错误吧。
职位高的人容易犯的错误1
1、 离顾客越来越远
我在做经营时,遇到第一个问题就是,很容易忽略顾客。你开始可能会比较愿意,所有的思考都是来源于顾客的,但是做一做之后就会发现顾客跟你没啥关系了。
比如很多老师都认为,让学生学到东西最重要,但是做了多年老师之后,形成两个习惯:第一,习惯于告诉你他研究的东西,没有琢磨学生需要的东西;第二,坚持他的很多判断,比较难倾听别人对他的不同意见。当老师如果陷入这个境况,就离学生相对远了。这是蛮普遍的现象。
如果我们经营按照这个方式,就会偏离经营的主线。
职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远。
我不担心创业企业的管理者、企业家,因为他们是在市场里打出来的。我比较担心的是当企业到一定程度,遇到的挑战不是市场不行,不是企业没有机会,很大程度是因为你的决策层离市场比较远。
评价一个企业是不是活得久,检验标准很简单——是不是能跟顾客一起成长。
企业家需要跟团队讨论:你是否拥有年轻的顾客和新顾客?你的新客户开发占比多少?
当你不能回答这个问题,企业的可持续性就会出问题。
2、 离员工越来越远
我在管理沟通中做过非常多的调研,发现非常有意思的一个现象:基层员工告诉我,往往他们需要高层管理者的时候,会发现高层管理者距离他们非常远。
当高层距离基层特别远,其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。
拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败,他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。
这说明,管理层要让大家为共同目标去工作,就应该有一个与员工沟通的有效方式。
3、 需求强度减弱
在一家公司里,如果你是基层经理,你的发展水平和经验告诉你,可以争取更高的职位,发挥更大的影响力,这个基层经理人就会提升自己的需求。
但是如果已经在高层管理者团队中,发展水平和经验告诉你,继续提升的空间已经很小甚至没有,在这种情况下,这个人的需求强度就会减弱。
所以在培养人的过程中,一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡。个人成长需求、团队中的经验、发展水平,三个需求会同时展开,如果不注意这件事情,他可能就会放弃一个需求,尤其放弃成长需求的时候,对公司就是人力资源的浪费。
企业在任何情况下,都要关注到核心员工的发展水平和团队经验,因为这些因素决定他们的需求力量。如果他们认为没有可能上升和发展的时候,企业也就失去了发展的原始动力。
4、 思维转变困难
变革、转型最大的难题是领导者自己的思维方式,你的思维和经验是最难改变的。
有些领先的企业被淘汰的原因并不是因为技术。其实他对技术的理解,他的资金能力,对优秀人才的吸引,其实是具备的,很可惜的是,他还是把资源放在最厉害的传统业务当中,当他不理解这种改变的时候,就会出现我们说的危机。
我们都非常习惯要稳定性和安全感,因为没有一定的稳定性,我们实际上是没有办法获得绩效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局,也不愿意改变自己。
但是我们现在遇到的外部环境就是不确定的、不稳定的,你想要稳定性、安全感也不太可能,所以一定是先改变自己。
面对新挑战、新问题,我们需要把原来的经验先放下,因为仅仅依靠过去的经验走不到未来。我鼓励大家持续学习,不断重构知识体系,因为学习是一个特别好的清零的过程。
我在企业中做企业文化时有一个很深的感受,我们接受新东西并不难,真正难的是,如何能把旧的'观念清理掉。
5、 关注业务而忽略了团队
朋友向我描述一次参加私董会聚餐时的情景。
有人抛出一个犀利的问题:“老板私底下总抱怨团队跟不上,对的人招不来、留不住,问题究竟出在哪儿?”
马上就有人意会,直言不讳地说:“企业家太抠了呗!”
这个回答立刻引起了强烈的共鸣。
朋友点评道:主持私董会发现一个普遍现象,老板一上来提出的问题多为业务问题,如怎么转型,怎么开展新业务,销售额如何翻番等等;接着往深里挖,常常变成了团队问题,人不给力,再对的战略也实现不了;再挖,就挖到了老板的内心——原来是人性使然。
在很多人看来,不同的老板境界会不同。
真的是老板的境界问题吗?或者说,境界问题的实质是什么?
比如一家行业龙头企业的市值被行业第二逆袭,行业第二的老板祭出一记狠招,以极便宜的价格向管理层和骨干员工出售了近一亿股股权,人们纷纷称赞这位老板有胸怀,格局大,失去市值领先地位公司的员工也巴望自己老板来这么一手,但理性的商业考虑和领导者的不同风格,决定了这位老板没有跟风。
你怎么评判这两人?行业第二企业的老板境界就一定比行业龙头企业老板境界高吗?我们并不认为如此,因为这里有很多影响的因素,所以你会发现,所谓的“境界”问题,是需要在现实环境条件下去理解。
如果一个问题,在现实中和理想中是两套逻辑,一路拧下来,岂不都是一个个纠结?
只有我们对问题本身达成认知共识,关于人与组织的管理问题才可以逐一分解。
职位高的人容易犯的错误2
错误一:要求别人改变,自己不变
现在很多人在谈变革,但实际上,大多数变革都是“假变革”。在企业中,很多人希望别人变,自己不变。尤其是企业高层管理者,他们往往把自己排除在变革之外,自己依然固守过往,享受权力带来的特殊待遇。
企业中,管理者通过努力或机遇,不断获得职位的晋升,赢得一定地位后,很多人便不再努力进取,该自己干的事也不干了,开始做甩手掌柜,官僚作风盛行;他们把批评下属当成家常便饭,以获得权威和存在感。
他们沉浸在自己的舒适区,甚至吃喝玩乐、享受地位带来的便利;他们热衷于在一群人中滔滔不绝地表达自己的观点,成为主角。
这些现象,就像组织的癌变一样,稍不留神就会在企业当中蔓延,如果变革力度不够,企业就会陷入生死危机。组织变革就是要革自己的命,革掉上述癌变现象。
企业领导者既是革命者又是被革命者,现实当中,很多人为保眼前既得利益和贪图安逸,就放弃了变革,甚至排斥和抵触变革。
很多领导觉得变革要么使自己难受,要么会损害自己的既得利益,因此他们不但不带头变革,还会阻碍变革,最终让组织的变革流产。
一个企业管理界流传的笑话是:很多企业老板不学习不进步,反而送下面的人出去学习,这就等于是老板病了,却指望给员工吃药来治好自己的病。
这就是企业变革的悖论,这一关过不了,任何变革都必然会以失败收场。
变革一定要从企业高层自身变革开始,变革需要企业老板带着高层先进行自我变革,任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革,是不可能成功的。
错误二:互相不买账,互相看不上
世界著名领导力专家、哈佛商学院终身教授约翰·科特曾说:
“迄今为止,组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是,没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的,因为当人们的自满情绪高涨时,组织转型很难达成目标。”
现实中,越是成功的企业和企业领导者,越容易陷入傲慢和自以为是的状态,就容易对新事物进行习惯性否定。而企业和组织变革,恰恰就是要高层承认自己的不足,否定自己过去的成功,而不是否定新事物。
从人性的角度看,自恋是人性深处的动力需求,新事物我们必然不懂、不会,它会破除掉我们的自恋,让我们很不舒服。当遇到与自己的经验和认知不一致的新事物时,很多人为了所谓的面子、尊严或地位,不承认自己不懂或不会,要么不懂装懂,要么直接否定。这样做,都属于维护自己的自恋。
当然,还有一种情况是,我们习惯性否定别人或新事物,是为了让自己的失败合理化。
企业和企业领导者也是如此,当一家公司发展壮大到一定阶段,你会发现组织内部弥漫着一股自大的气息,互相不买账,互相看不上,以胜者自居发展到以自我为中心,对别人的批评和建议直接否定, 或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。
企业领导者一旦陷入这种自大与自恋的习惯性否定状态,就意味着任何变革都将被拒之门外,强推的变革也只会是表面文章罢了。
错误三:思维固化,躲避变革像躲避妖魔
人的思维方式的形成受三方面因素影响:学习、经历、实践,这三点决定着一个人的眼界。
人的思维是在长时间的成长经验中形成的,它具有屏蔽性,一旦形成,如果不刻意学习,新事物就难以进入,新的思维方式就难以形成。也就是说,我们不断地在成长中形成思维,但同时又会被思维所限。
我们身边经常有这样的人:他们的思维模式10年不变,在他们不断回忆并强调自己过去有多成功、多厉害时,其思维已经严重固化。
而思维方式,往往决定着一个人的信念、价值观、动机和行为。
企业和企业领导者也是如此。市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素,决定了每个企业都有自己的独特性,企业领导者也会形成自己独特的思维方式。
企业从创业初期到成长期,领导者的思维方式基本固定,由此也会形成极大的屏蔽性,使得领导者仅从自己的思维视角看问题,自己看自己永远都是对的,无法发现自己存在的问题,也容易产生排他性思维。
这个时期,企业的成员就容易产生偏见,自己视角以外的思维就会难以接受,甚至不屑一顾。而变革,往往来自企业视角以外,而非自己视角本身,那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤。
李顺军认为,避免上述3个错误,需要企业领导者自我管控,不断地进行自我否定、自我调适、认知升级、思维迭代、工作方式变革。唯有这样,领导者才能到达更高的台阶。
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