如何给员工安排任务
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如何给员工安排任务,作为一个领导,如何向下属安排工作任务,确实需要讲究一些方式,在实际工作中,领导向下属安排工作任务,没有千篇一律的格式,那么应该如何给员工安排任务呢?
一,不把自己职责内的事交给下属去做
每个人在工作之中都是有分工和职责的,所谓“不在其位不谋其政”
作为领导不能把自己的工作职责内的事交给下属去做,因为:
第一,下属是没有领导的权限的,他做不好这件事。
第二,你将本属于自身的工作交给下属去做,其实是给下属出难题。那么,这件事的完成质量肯定不会太高的。
二,什么样的下属干什么样的事
会用人,用对人是任何领导基本的能力,任何领导都要清楚:一个人不一定任何事都能干,一件事不一定任何人都可以干。
所以领导要考虑事情的完成质量,以及这件事情符合的利益,要选择合适的人干合适的事。对于如何用人做事,我可以给大家几点建议:
1.高回报的事情,安排给想提拔的人
比如外出进修、出差考察、商业研讨等这些高回报的好事,精明的领导觉得这人有能力可以提拔到更重要的岗位,都会安排准备提拔的员工去参加,以此为他的晋升考核添砖加瓦,让他快速崛起,承担更重要的责任。
2.肥缺美差,安排给懂得感恩的人
在单位里,比如项目招投标、物品采购、应酬接待、费用报销等等这些美事,聪明的领导都是安排懂得感恩的人去完成,因为懂得感恩的人,知道公司对自己的恩情,感恩公司,会更加努力回报企业。
3.困难但不重要的事,安排给需要历练的人
比如公司没有明文规定健全管理制度,但按照标准化管理的规定需要,这样要求严格,难度大的工作,精明的领导会安排给需要历练的人,培养他们的能力。如果他做好,提升他的自信心,如他做不好,也可以教导他。
4.重要且困难的工作,安排给有能力的人
在单位里,每个人都有自己的长处,有的善交际,有的善处“疑难杂症”。当遇到一些非常重要且困难重重的任务时,精明的.领导就会知人善用,将工作安排给有能力的人去完成,绝不会随意安排人员。
5.琐碎的小事,安排给新人
比如复印材料、收发呈阅文件、跑部门送材料、会务安排等,精明的领导都是交给新人去做,并说年轻人多锻炼,这样会很快熟悉公司的业务,对提高自己的沟通协调能力也有很大帮助。
有些领导可能给下属员工部署任务时,可能不太自信,怕员工不接任务或者不情愿接受任务,对此我也给大家几点建议:
1、捧起员工,让他无法拒绝
比如单位需要写一份高质量的报告,但也只有某个员工能完成。精明的领导会夸赞这位这位员工,比如说:是我们单位唯一一位中文专业毕业的研究生,而且是单位的一支笔,很多材料都是高水平输出,除了你谁也干不了,你是我们的希望,
然后找两个其他人来配合他,精明的领导安排工作都会给下属戴上高帽,在加上形势所逼,让他无法拒绝,无法推脱!
2、恩威并施,防止讨价还价
比如单位需要处理比较棘手的工作。精明的领导就会用温和的语气对下属说:“你先把当前的工作放一放,现在有一件棘手事情需要你去处理。你是老员工,办事踏实,而且是我最信任的人,安排其他人我心里没底,如果中途遇到特殊情况可以临机决断”。
像这样安排工作,既给下属权力又给他戴高帽,他想讨价还价都没法开口。
3、让其没有顾虑,放心大胆
在职场上,遇到一些风险高的工作时,就会让下属害怕而退怯!
之所以退怯主要是因为怕担责任。精明的领导会这样说:这件事我交给你了,我对你有信心,你就放心、大胆去做,取得成绩是你的,有责任归我扛”。既然领导如此有责任有担当,那还有什么理由拒绝。
第一种:直接口头安排工作任务。
有的领导口头说完后,转头自己先忘了,如果不是员工提醒,甚至压根都不记得还有这件事儿;
第二种:靠Excel 进行任务的分配。
无法做到任务通知下发和进度追踪。员工实际执行的进度每天都在变,要么每天都要问一遍各负责人,再更新表格;要么让大家分别填 Excel,再汇总...最后整的比员工还要忙。
第三种:利用看板来安排任务TO-DO-LIST。
通过看板,团队要做什么,分别是谁负责,目前的'进度是什么,谁来管理等重要的信息,都让人一看就明白,可以有效的促进团队更好地协作交付需求。
但美中不足的是,这种看板严重依赖工作地点,如果疫情远程办公的话,就无法发挥作用了。
所以总结起来,有以下几种原因,导致领导分配工作困难重重:
1、懒散的管理风格被下属摸透了,比如容易忘记自己已安排的工作任务;
2、没有告知下属工作的重要性;
3、没有告知下属工作需要完成的时间要求;
4、不善于跟催工作任务的进度;
5、安排的工作如果下属不执行,没有任何的责任承担;
基于对员工的充分了解,补足信息
作为一位管理者,对于自己团队成员的了解必须是第一要务,而且需要覆盖员工的整个服务生命周期,即从一开始的面试环节,到最后的离职。
从面试环节到最终入职环节是初步了解的阶段,而员工在正式工作之后,才是真正开始磨合和了解的阶段,同时,每一个员工的发展也不是一成不变,而是始终保持着变动状态。
基于这样的原则,管理者应该对下属有一个矩阵式的判断,员工所处的能力层级是如何的,技能层级又是如何的,擅长和不擅长的分别是什么等等,做到心中有底。
在此基础上,我们在布置任务时可以根据员工的实际情况,对传递的信息详略进行合理调整,采取差异化的方式。
对所有员工采取相同的任务布置方式,其实是一种简单粗暴的体现,是一种为了自己方便而给员工带来疑惑的.行为。
在布置任务过程中,也可以参照OKR理念,即从员工发展的角度,可以在确保主要信息传递了之后,对一些特定的信息进行隐藏,适当增加挑战度,用以引导员工自己去发掘,去确认相关信息。
过程中做好服务
之前我一直在高科技或互联网公司摸爬滚打了多年,遇到的绝大多数管理者都是服务型管理者,为了使自己的下属能够更好完成手头工作,并挑战具有更高难度的工作,他们会想方设法做好“服务工作”。
服务工作一般是全流程的,即在任务一开始作为一个引导者的角色,做好信息的完整传递和必要的方法论引导;
在任务执行过程中,需要及时了解员工的工作情况,并将自己作为一个答疑者和引导者的角色,帮助和引导员工解决一切问题。
当我们在上面两步端正自己的心态,以一种服务的姿态确保员工走向成功时,其实也是团队的成功。
最后
管理也是分多个层级的,对于团队管理而言,最低的层级莫过于将员工作为工具人,让员工“无脑”执行管理者所布置的一部分工作,然后高高在上地进行检视,当员工工作出现偏差时,没有第一时间从自己的角度寻找原因所在,而是将责任全部归在员工身上。
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