上下同欲者勝

創業之初，陳先生帶過來的管理層私下考慮：公司纔開張，工資雖然低了點，但也夠生活了，再說跟老闆是哥們，如果創業成功，肯定會有一定的期權。於是，紛紛盡心盡力。新員工們則想，拿到的固定工資雖然不多，但只要努力工作也可能得到滿意的薪水，同時在這裏還可以得到工作經驗，於是也很投入。這樣，陳先生與員工之間實際上形成了相互的期望：陳先生希望員工們努力工作，使公司發展壯大；而創業“元老”希望公司發展後能享受成果，新員工則希望獲得工作經驗。

兩年過去了，雖然公司經營遇到很多困難，但憑藉上下一心的努力，還是獲利不少。但是，第三年年終時，創業元老們還是沒有得到預期的分紅，不少人提出了辭呈；而那些後來招聘的員工，則因爲一直沒有得到加薪，加之公司缺少相應的培訓，感覺自己能力提升較慢，也大量跳槽；留下來的員工則士氣低迷，公司業績開始大幅下滑。

從上述案例可以看出，陳先生與員工之間在心理契約的達成和遵守上出現了認知失諧，雖然雙方互有期望，但因不是共同的期望，所以沒能達成共同的心理契約，更無法談及後續的遵守契約。歸結於一點，陳先生沒有準確把握企業創業期員工的需求及心理契約的特點。

略解心理契約

“心理契約”是組織行爲學上的一個概念，由美國著名管理心理學家施恩教授首先提出，意思是說“在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者及其他人之間，總是有一套不成文的期望在起作用。”大家比較認可心理契約的定義是，“僱員以成果和貢獻來換取挑戰或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎酬，以及許諾提升或其他形式的職業進步的一種組織前途。”

當前很多企業存在過高的員工流失率和員工績效有待提高等問題，其中的一個重要原因就是企業與員工的心理契約被破壞。許多員工起初懷着一種美好的期望加入企業，但在實際工作中難免會遇到一些與自己原來期望相悖的事，如頻繁加班、工作成績難以得到認可、沒有良好的職業培訓、收入缺乏競爭與公平性等。與期望相背離的現實使員工逐漸改變了對工作、對企業的看法，原來與企業的心理契約開始發生改變，當員工將這種心理契約的改變歸咎於企業，一旦有其他機會，他們就會毅然選擇離職。另一方面，企業也希望員工拿的薪水能與其能力、績效相匹配，並保持一定的創新精神和職業穩定性。

可以看出，在人力資源管理中，對最終雙方經過博弈達成的心理契約的塑造及其策略至關重要。而在企業生命週期的各個階段中，心理契約的內容和手段都不相同。

創業期：明晰高層產權，注重基層成長

在中國及東南亞地區，很多企業在創業時，高層團隊主要依靠家族血緣或朋友情感關係來維繫，因此這時的高層團隊通常比較穩定，但在股權分配以及職位確定上並沒有很明晰的說法。這時如果不注意產權的明晰及期權激勵，隨着企業的成長會爲後來產生很多矛盾，進而阻礙企業的發展。所以，此階段與高層心理契約的達成主要是明晰產權，以便企業成功後共享勝利果實。

創業期的中層一般有兩種人，一種是從外面挖來的經理人，另一種是與高層有着千絲萬縷聯繫的人，他們的流動率也不會很高，除非企業辦不下去。而一般員工卻完全是另一種景象。在企業管理制度不完善、保障體系不健全、領導水平不高、工資待遇較低的情況下，一般員工就成了最容易流動的人羣。對這個階段的企業來說，更應重視一般員工中優秀人才的價值實現，使得他們能夠迅速成長爲熟練員工或中層員工。

另外，創業初期企業的主要問題是生存問題，也就是市場營銷問題和產品質量問題。1984年張瑞敏接手海爾的時候，海爾是個虧損147萬元的小廠，當時給員工的工資是張瑞敏回農村借來的，1985年的時候，面對市場退回的76臺質量不合格的冰箱，張瑞敏輪起了鐵錘。他通過砸冰箱來激起大家對市場、質量的一致認識，達成了企業生存期的共同契約：大家爲企業生存努力，企業發展了給員工長期回報。海爾以心理契約爲基礎，從市場、質量入手，經過共同的努力，終於將海爾打造成了家電行業的強勢品牌，並走向了世界。

所以，企業管理人員要想員工所想，企業的利益要與員工的利益相結合、相一致才能長久發展。這就是“上下同欲”。

成長期：關注制度建設，提升中層能力

在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，高層之間關於企業發展戰略、人事安排等許多事情開始出現分歧。由於有了一定的利潤，創業者之間也會由於資金安排的問題產生矛盾，尤其是股權安排不很清晰的情況下，高層分道揚鑣的現象更有可能發生。所以該階段要注意制度建設，在保持適度衝突、維持創新的同時，利益衝突靠制度化解。

在成長階段，公司中層的流動率是很大的。一方面企業大批招人，新進的員工良莠不齊，用句俗話說叫“蘿蔔多了不洗泥”，進來了不適合必然要被淘汰；另一方面，創業時的一些老員工已經積累“軍功”成了中層，但是知識、能力等方面往往都不能跟上企業快速發展的步伐，只能遭到淘汰或被安排個無足輕重的位子。這時企業要對他們加強培訓，而中層自身則要加強學習，提升能力以適應企業的成長。

相對於中層來說，一般員工的流動率是不高的，這主要是因爲企業的待遇水平有所提高，管理逐步規範，公司中高層的變動較少影響到基層的員工。企業在成長階段，應更加重視中層員工的價值提升。

比如，聯想在高速發展時期，創業初期的元老大多已被提爲管理層，但後來企業認識到很多人不能跟上企業的發展，不能繼續勝任管理職位，這時企業要用能人，而元老也希望他們的歷史貢獻得到承認。爲此，聯想進行了股權改制，讓元老享受股權，承認他們對企業的貢獻，但要讓出位子給更有能力的人。這樣企業發展了，元老的需求也得到了滿足。

成熟期：再造流程制度，防範大企業病

在企業的成熟期，各層面人員的流動率都是比較低的。企業的主要任務是不斷獲得市場競爭地位、維持正常的運轉，在人員規模上相對穩定。由於企業內部的高層和中層人員流動比較少，中層員工和一般員工向上晉升的機會也隨之較少。此時的員工價值，更多的是要靠制度來實現，比如建立規範的管理制度體系，進行流程再造，重塑企業文化等等。

但是，在這個階段的企業，也最容易犯“大企業病”，因此在企業管理中，應重視員工的績效考覈和薪酬體系的重新梳理，做到人盡其才、物盡其用。同時應該重視員工的職業生涯設計，讓員工有更多職位之外其他方面的成長空間。

IBM作爲一家成功、成熟的跨國企業，在建立一套完整的激勵機制的同時，爲員工成長設立了導師制，鼓勵導師將難以從其他渠道獲得的工作經驗和附加技能傳授給員工。導師可以增強專業人員的強項並且識別新的事業選擇和機會。比如說，如果專業人員想要得到某個認證，他會發現在這個過程中，不論是檢查申請文件，還是爲了準備鑑定進行模擬面試等，有一個指導老師對自己是相當有幫助的。其實中國很多國企以前經常採用的“師傅帶徒弟”制度與此也非常類似。

衰退期：善用高級人才變局，靠文化穩定軍心

進入衰退期後，企業在市場上的競爭力減弱，規模雖然還可能在不斷擴大，但是虧損也是巨大的。此時，企業兼併、破產也就屢見不鮮了。頻繁更替高層，爲的是能夠找到一個“救世主”，進行企業的二次創業獲得新生。同時，成本成爲企業生存的關鍵，經常性的減薪、裁員使得一般員工成爲第一批“受害者”，範圍再大就有可能波及到中層。在這個時期員工價值的高低，主要取決於員工能否審時度勢，隨着產業創新或行業調整而及時獲取新的技能，不被潮流所淘汰。

企業在這一時期能否度過難關，人才是關鍵，因爲企業與企業之間的差距實際上是人的差距。當一個企業生產經營出現問題時，高素質高水平的企業家力挽狂瀾，使企業起死回生也是常有的事。國外大企業非常重視人才，做到唯纔是舉，使企業不斷髮展壯大。從製造“美國企業史上最著名的東山再起傳奇”的IBM首席執行官露易斯·郭士納，到“使老牌巨人返老還童”的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇，再到使可口可樂“一飛沖天”的羅伯特·高茲耶達，都有力地證明了善於用人是一個企業興衰的關鍵。德國漢莎航空公司總裁漢斯·盧瑙說：“人才是我們公司無與倫比的、永不枯竭的、最寶貴的財富。”

衰退期的心理契約主要是員工希望穩定，而企業希望員工有些責任感，能跟企業共度難關。這時的心理契約達成方面，企業並不一定要給員工高工資與高期權激勵，但應着重營造一種和諧、進取的企業文化。

總之，心理契約的塑造關鍵是公司與員工需求一致，要想建立心理契約，首先要了解並尊重員工對管理者和企業的需要。在企業生命週期的不同階段，企業和員工的需求都不盡相同。只有實現企業與員工需求一致，才能達成心理契約，並通過制度和管理去強化這一契約，最終實現企業和員工的雙贏。當然，心理契約塑造要跟其他管理手段如人力資源、企業戰略、企業文化等相配合才能達到企業管理更加優化。