管理不聽話員工的一些絕招

管理不聽話員工的一些絕招，俗話說職場入戰場，而且在現在社會競爭的壓力越來越大，我們需要有能力和技巧去解決一些問題才能更好的存活於職場，更加的優秀，下面我們一起來看看職場中遇到的問題管理不聽話員工的一些絕招

管理不聽話員工的一些絕招1

你成爲管理者，但你不一定成爲領導者。

“管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模範作用的基礎上，首先，領導者必然會有部下或追隨者，其次，領導者擁有影響追隨者的能力，再次，領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。因此一個人可能既是管理者也是領導者。但並不時所有的管理者都能成爲領導者。

合格的管理者運用的是領導的方式，不合格的管理者則是運用管理的方式。管理者有能力管理的沒有任何人，只有你自己，管理者雖然握有職權，但只能通過自己的專長權和影響力去影響別人。只有做到管理自己，影響別人，這纔是合格的領導者。

可見，管理者應該具備一些基本的能力或者準則，這個基本準則的核心就是，只有被領導者成功，領導者才能成功。走上管理崗位通常是兩條通道，一是有特殊的專業技術能力同時被委以管理的責任，第二，在管理方面展現了藝術的能力和魅力。當然，也有二者兼備的人才，但微乎其微。一個優秀的管理者有以下的準則：

1、提升你的團隊。

一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展別人。也就是說，領導者行使領導職權的過程，在很大程度上就是不斷地發現別人、發展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。用韋爾奇的話說就是“在你成爲領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成爲領導以後，成功都同別人的成長有關。”擁有最好球員的球隊並不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的機率要高，作爲管理者，你應該去創造這個或者優於這個條件或者環境。這也就是說，作爲一個管理者，你不是讓你變的如何如何的強，而是讓你的員工變的更強，變得更會協同。

2、正直，贏取他人的信任。

作爲管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。

對某些人來說，成爲管理者意味着開始了自己的權力之旅。爲了維護自己的權威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守祕密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關於公司未來發展的想法儲藏起來。這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

當領導們表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。

你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎麼樣。作爲領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。

3、懂得工作的樂趣。

快樂的員工會提供相對高質量的.服務。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲於應對不相干的事情。

4、讓員工擁有夢想。

新進入的員工往往會有個人的遠景，有時它會跟公司的遠景相沖突。否定或者排斥它們是大措特措的，因該去引導，爲員工制定發展計劃，儘量的將兩個遠景合二爲一，牽引到公司的發展軌道，即使做不到，你也爲公司或個人建立了一項資源，因爲不管是現在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

5、學會分享工作的成績。

當你成爲一名領導以後，有時不免會感到這樣的衝動，你想說：“請看看我做出的成績。”

當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。爲了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？

要想獲得員工們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸佔自己手下的成就，把別人的好主意竊爲己有。應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。

6、善於傾聽並敢於承認錯誤。

作爲管理者，你需要維護自己的權威。但並不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，彙集多家之言，俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。俗話說，人無完人，管理者也不是聖人，犯錯誤也不足爲奇，千萬不要因爲維護權威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。

7、正視相對的意見和建議。

發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作爲管理者，應該善於傾聽並正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成爲正面的意見和建議。

最後，再重申一次，管理者應該是管理自己，影響別人。希望身爲管理者或者即將成爲管理者的人們以此共勉。

一個優秀的管理者，首先管理的應該是自己，如果自己不自律，不自尊，不自強，那麼何以服衆？管理之事不分大小，只有從細微之處着手，打好管理的基礎，管理的才能和管理的效果纔會體現出來！

管理不聽話員工的一些絕招2

■ 離職員工也是企業的資源

現在許多公司已經意識到離職員工對於企業的重要性，開始重視;管理離職員工;。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，瞭解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是爲競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之後，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以爲公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。

■ 離職管理重在事前預防

面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的;忠誠;，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。

從組織找原因，爲離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效地預防核心員工流失。

■ 組織發展過快導致結構性離職

現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對於國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背後，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開；若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也爲內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，於是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啓用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的衝擊時容易形成幫派；新人太多，企業無法在短期內融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行爲方式存在着困難。在一個到處都是新面孔的環境裏，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，於是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成爲管理者明爭暗鬥的戰場。

另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行爲，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更爲複雜。對於基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味着自己無所適從。

作爲快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因爲企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。

■ 現實與期望的差距成爲新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死後，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然後決定留在哪裏。在天堂的一天她感到悠閒而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，於是決定留在地獄。

這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認爲爲了維護和保持公司的對外形象，不能嚮應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急於用人之際，HR面臨着巨大的招聘壓力，爲完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什麼樣的人加入。於是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇並擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司後，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入並開始瞭解一家公司時，卻因爲期望與現實之間有如此大的差距，本以爲進了天堂，實際上卻下了地獄，於是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。

所以，公司在招聘時，應嚮應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過於不切實際的期望。當然，這並非嚮應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因爲這些人已經瞭解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。

■ 激勵不當引起核心員工離職

如果說因爲前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那麼激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，並直接導致他們的離職。在企業中，20%的人創造出80%的效益，這;20%; 就是企業的核心員工，他們掌握着企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給企業帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。

筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。

公司出於組織發展需要，或出於對於員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對於這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職後，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間後，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。

所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成爲員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。

對於員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，爲員工提供一個光明的發展前景，並且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動爲主動，爲組織的騰飛提供保質保量的人力資源。