員工績效考覈自評

員工績效考覈自評，一般員工需要對自己的工作進行自我的評價，這樣更能瞭解自己的不足，能夠使自己變得更優秀，以下就是小編爲大家整理的一些關於員工績效考覈自評的資料，大家一起來看看吧！

員工績效考覈自評1

第一、每個人的性格不同、自評尺度上就有很大差異。比如、有些員工自信、對自己的評價偏高、有些人自卑、對自己的評價就偏低。再者、一些人追求完美、對自己要求嚴格、另一些人得過且過、這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有、一些老員工對公司以及同事的認識很清晰、打分的時候遊刃有餘、而新員工則不清楚其他人的水深水淺、給自己打分的時候也沒有太多參照可言。

第二、心理學研究表明、多數人都是過度自信的。《別作正常的傻瓜》這本書裏的一個例子提到、我們經常聽到很多人說自己“不上相”、也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上、相片是我們外貌的客觀反映、而我們每個人在照鏡子的時候、纔會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度、也就是說多了一層主觀因素在裏面、這就導致我們在鏡子裏看起來比照片裏好看了。那麼實際上、員工自評環節就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照、這裏面所產生的誤差也是不言而喻的。

第三、員工自評的分數、確實會對考覈者打分產生很大的影響。有過“砍價”經驗的人都知道、如果你看見地攤上的一個包、心裏覺得大概價值100塊、但是張口問價、老闆說500的時候、如果你真的還想要這個包、大多數人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”、談判學裏面“率先出價、在不激怒對方的情況下、越高越好”說的就是這個意思、因爲率先出價會極大地掌握主動、使對方的心理預期產生很大變化。員工自評實際上就給了被考覈者一個率先出價的機會、而考覈者無論是礙於面子還是其他的考慮、都很可能受到這個“報價”的影響、從而使考覈結果產生誤差。我們在人力資源的實際工作中、也確實發現了這種現象、某公司幾個部門員工的績效考覈得分竟無一例外的不低於其自評的分數。

基於上面的分析、我們會發現、部門領導得到的自評分數參雜了過多的主觀因素、以至於無法通過技術手段過濾掉、而且這個分數又會對考覈者造成很大影響;大部分過於自信的員工得了高分、而有時候由於強制分佈的需要、那些對自己要求嚴格、打分偏低的員工反倒成了犧牲品、因爲自己給自己打分低、最後的得分也很難被領導提上來。而在考覈指標中無法量化的成份比較多、或者部門中不同員工分屬於不同工作崗位、缺乏統一衡量標準的時候、這種情況尤其嚴重。

那麼、企業在績效考覈的實操中、應當如何解決我上面說到的這些問題呢?很多人也許都會從“增加可量化指標的比重”、“加強對考覈者和被考覈者的培訓”、“員工自評加工作總結”等方面着手、但這在實際工作中、只會增加績效考覈的工作量和複雜程度、實施起來談何容易?其實、只要回過頭來看看實施自評的兩個目的、我們就會發現簡單的解決方案：對相對客觀的可量化指標、實行“員工自評”、既保持了“快捷的數據來源”——實際上也僅僅是數據來源、也在形式上體現了“員工參與”;而對不可量化的主觀評價類指標、則由考覈者直接打分、根本不給員工自評(從而在這個環節出現誤差)的機會。

我們知道、績效考覈在人力資源工作中是一項浩大的工程、實施的成本最高、企業應當抓住主要矛盾、循序漸進、而在初級階段、更不能爲形式所困。因此正略鈞策在爲一些企業初步搭建績效管理體系時、乾脆就取消了自評環節、從而避免了該環節誤差的出現、也在一定程度上降低了考覈的工作量和複雜程度、爲下一步的順利推行做好了準備。

當然、前面說的主要是企業處於績效管理初級階段的情況。當企業滿足以下幾個條件時：首先、績效管理推行的較爲順暢、實施成本可以有效控制;其次、在公司內部形成了良好的績效文化、大家對績效管理的認識較爲統一、對自身的評價也較爲客觀;第三、部門領導普遍對下級有着清醒的認識和獨立的判斷;我們就可以認爲企業進入高級階段了。此時再開展真正的員工自評、就會進一步調動員工的積極性和對績效的重視程度、從而形成績效管理的良性循環。

綜上所述、員工自評最核心的問題、不是如何搞好的問題、而是何時該搞、何時不該搞的問題。分清企業績效管理的發展階段、並選擇每個階段應當解決的關鍵點、不爲形式所困、纔會達到事半功倍的效果。從績效管理的初級階段到高級階段、每個企業都有很長的路要走、而這個過程是不可能一蹴而就的。

員工績效考覈自評2

績效工作關鍵：自我評估與確立目標。績效工作是企業HR工作的一項重要內容。其關鍵有以下兩點：一是給予員工機會進行自我評估;二是使員工的目標與公司的目標相一致。

給予員工機會進行自我評估

第一、將員工的自我評估作爲公司績效考覈過程的`一部分、是非常重要的。要鼓勵員工參與公司的績效考覈過程、並確保經理和員工之間開展有效的對話、可以在公司定期的績效考覈過程中也使用同樣的形式、或創建一個稍微修改後的版本。

第二、員工自我評估的目的、在於獲得員工對他們的表現的自我觀點。這是一個在整個績效考覈的過程中給予員工發言機會的強有力的方式。有時候、經理擔心自我評估的價值、認爲員工會簡單地給予自己讚美的評價和較高的等級以試圖擡高他們的實際評價等級。經驗表明、相反的趨勢卻是真實存在的、當我們評價自己的時候、我們往往會比別人更加嚴厲。

第三、經理獲得員工的個人觀點、對於公司獲取員工績效方面的更多的信息而言、自我評估是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經理隨時準備處理意見或觀點方面的差異、並深入瞭解員工的期望。

使員工的目標與公司的目標相一致

企業創建SMART(具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的)的目標的重要性、是將員工的目標與更高水平的組織目標聯繫起來、你就爲員工的工作創造了這一非常重要的"大環境".這可以幫助員工理解爲什麼他們的工作是重要的、以及他們的工作是如何有助於整個組織獲得成功的。

實踐證明、將員工的目標與更高層次的部門目標、分公司目標乃至整個企業的目標相聯繫、創造一個使個人目標與組織目標相一致的"大環境"、對於員工績效的發展是至關重要的、也讓員工感覺到自己的工作是很重要的。