爲什麼我們開不好一個會原因是什麼
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爲什麼我們開不好一個會原因是什麼,開會是我們經常經歷的事情,開會就是爲了集中大家的想法來確定一個好的方向立意,那麼開會時總會碰到一些瑕疵,爲什麼我們開不好一個會原因是什麼,下面一起了解一下吧。
爲什麼我們開不好一個會原因是什麼1
深度好文幫助HR爲公司開好一個會!
李雪是一家汽車集團的HRD,經常要參加公司各類會議,特別到了年底,關於公司經營計劃與戰略研討的會議接連而來,但是她發現,這些會議場景是:
1、各個部門的老大們,各據一陣,激揚發言,進入高潮時,會互相開炮,相互質疑,往往公說公有理,婆說婆累,爭執不下,但是開上幾個小時,都開不出什麼結果,你來我去,達不成共識。往往點燈熬油開到半夜,最後筋疲力盡離開會場。
2、會議即將結束時,總經理會提要求,但是提出的要求聽起來都很重要,可是總是讓人抓不住,由於太籠統,不具體,大家聽了很難落地,最後議而不決。
那麼,如何開出一個高效的會議呢?現實中人力資源部門組織了很多次高效會議管理的培訓課程,甚至很多大公司上了類似於《羅伯特議事規則》這樣的高大上的課程,爲什麼還不能解決問題呢?李雪始終想不明白。直到有一天,她和我在一個六項思考帽的沙龍上認識。她講出當前開會遇到的五大症狀:
症狀1
雞講雞,鴨講鴨,雞同鴨講,越講越亂。
每個部門都只站在自已的立場發言,只關注自已看到的問題(注:這個問題往往不是真實的問題),不能換位思考,看到其他部門有問題,給出的建議卻不解其渴,當需要他人提意見時,缺乏空杯心態,總不服,還要反駁直到駁倒爲止,導致混戰。
症狀2
只講主觀感受,不講客觀事實。
看到問題時只看到表象,只講現象和感受層面,沒有深入,就無法講出具體的事實和數據,不能反映事物的原始情況,致使說了半天,沒大有用。
症狀3
光說好的,不說壞的。
遇到給對方提問題和提意見的時候,也許是留面子或者是不想得罪人,只講好話,不講孬話,不痛不癢,說了等於沒說,導致會議像和紳大人演電視劇,但是就是不當紀曉嵐。
症狀4
易於激動,不理性。
一遇到兩個部門相互協同的工作,往往會扯皮,扯皮的原因就是憑直覺判斷,容易激動,容易感情用事,不冷靜,甚至會說一些過激的語言,有時直接導致會議開火然後息火或者啞火。
症狀5
善於批評,不善於給建議。
善於給其他部門提問題,挑毛病,但是僅限於提問題,缺乏問題的解決和改進建議。甚至有的時候提問題就是吹毛求疵,令對方很不樂意,卻沒有抓準核心,更讓人不服。
那麼,作爲HRD,李雪在經歷了一場又一場低效沒有戰果的會戰之後,如何幫助公司解決這個問題呢? 我的建議是管理者們要戴上一頂同步思考的帽子。
六項思考帽的核心是讓不同的人在同一時間都在同一個維度上思考。讓我們一起來看看這六頂帽子分別是什麼?
如何用這六頂思考帽來解決問題呢?
核心措施1:
當雞同鴨講的時候,這時候主持人很重要,要戴上藍帽子,扮演冷靜的控制者,提示大家在會議中,在同一時間在同一個維度上思考。當陳述事實時,要求大家共同戴上白帽,請大家在中立的立場去表述事實、數據和客觀的情況。當分析原因時,要求大家共同戴上藍帽、黑帽甚至紅帽進行探討,當對一項工作進行評價時要求大家戴黃帽和紅帽,當提出改進改善方案的時候,要求大家同時戴上綠帽進行創新思維,提出更多的可能性去解決問題。
核心措施2:
當某人只講感受,不講事實的時候,要求他戴上白帽,從客觀實際的角度去描述事實。
核心措施3:
當某人光講好話,一味說好聽的甚至迎合的時候,要求他戴上黑帽,從找出存在的風險和問題,找出隱患和毛病,只是要注意,戴黑帽時,挑出問題和缺陷的背後要有一個依據。當然,表示鼓勵和讚揚的時候,也要明確給出鼓勵和讚揚的具體理由。而不是隻會說你今天很漂亮。
核心措施4:
當某人因爲情緒激動,注重感覺的時候,容易失去理性的思考和判斷,這時可以讓他戴上藍帽,冷靜下來,理清思路,理順結構,整理系統,然後進入有秩序的發言進程。
核心措施5:
當大家都用黑色的眼睛看待這個事件時,往往會陷入警示和批判的境地,這時發現對方的問題,不足成爲主要關注點。這其實是解決問題的重要過程,但是如果從找問題上升到批判、挑毛病時,會令對方感到不舒服,主持人就要建議批評者給出一個批評的依據,並且是一個事實上的存在,這樣會讓對方能夠接受。當然,如果所有的人都開始開炮時,建議大家在批評之後全部戴上黃帽,向對方表達下對其優勢部分的肯定和認同。
核心措施六:
如果要激發大家的不同視角,主持人可以讓會場中的不同部門的人分別戴不同顏色的.帽子,比如人力資源部白帽,財務藍帽,業務部門綠帽,審計部門黑帽---這樣會讓負責彙報的部門聽到不同的維度的觀點和建議,更加有助於形成有建設性的方案。
李雪學習了六頂思考帽的工具,在公司管理層中推廣後,發現團隊溝通更加高效和有效率。它最重要意義有兩點:一是引導人們在不同時間內在同一個思考維度上的工具後,取得了很大的成績。
爲什麼我們開不好一個會原因是什麼2
從小就聽人說過這句話:共產黨會多。最近知道紅軍長征時,一年365天,共開了532次會,沒仗打不開戰時開會,沒有糧開不了飯時開會,硬是靠開會爬雪山、過草地,走了二萬五千裏,衝出重圍,實現了戰略轉移。還有一個八卦點的段子:一個黨員死後,上帝不願接受無神論者的靈魂,於是把他送到地獄。一個月後,閻王大汗淋漓跑來說:“你趕緊把那個人帶走吧,他天天開會,差不多的小鬼都成了少先隊員!”上帝接受了,又過一個月,閻王幸災樂禍地來問:“上帝,那個黨員怎麼樣了?”上帝說:“剛開會決定的,以後請叫我同志!”
開會到底有什麼用?有人說解決問題。其實開會解決不了具體問題,具體問題要到實踐中去解決。開會更重要的是解決人在觀念上態度上的問題。開會不能當飯吃,也不能當槍使,但開會可以釐清使命、描繪願景、制定規劃、統一認知、凝聚人心。毛澤東就是靠這套辦法打敗了國民黨,建立了新中國。
其實,開會就是經營,就是管理。開會經營的是人心,管理的是團隊。可惜不是所有的企業都會開會,在會議管理上多數不太用心。
有的很少開會。我曾問過一個做貿易的小公司的老闆,他說一年開不了幾次會。大家都挺忙,各幹各的,沒事一般不開會。不知道該公司“有事”開會時討論的是什麼事。一個組織沒有思想的及時交流,經驗的溝通分享,問題的共同研討,如何持續成長?都等有事再開會,就太晚點了!
有的不會開會。事先沒有充分準備,想起來就開個會,說起來漫無邊際,散會後沒有結果。尤其是有的老闆喜歡一言堂,一個人一講幾個小時,滔滔不絕,想到哪兒聊到哪兒,大家只有恭聽的份兒,聽完了就下課。這樣的會開不開兩可!
有的沒有管理。對任何一個企業,會議都是十分重要的,需要對會議進行管理。首先要建立起一個會議系統,設計一套不同時間召開,不同人員參加,不同層面組織的各種會議,明確每種會議的目的職能,召開的頻次時間和開會的方式方法。形成會議制度後,認真執行,並要不斷評估、研究和創新,追求會議效率和效果。
我常說,看一個公司如何開會,可以看到一個公司的文化。表面上是公司會議的安排,會議的內容,會議的氛圍,是與會者的講話、眼神和動作,但其背後就是這個公司的價值觀。會議文化一定是公司文化的一部分。有人說,中國人開會是會上不說,意見一律,會後恣意亂說,做事時互相叫勁兒。西方人開會是會上直言,喜歡爭執,會後相安無事,工作上照常協同。這也是不同的文化使然。
總之,會不能不開,不能亂開,它是企業管理的重要的一部分。會議本身也需要管理,千萬別拿開會不當事兒,它很重要也很有用哦!
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