職位高的人容易犯的錯誤
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職位高的人容易犯的錯誤,人們總是會犯錯,對於那些高職位的人,有時候他們會因為放鬆警惕,導致做出一些錯誤的決定和做法。對此我們要引起注意,大家和我一起來了解職位高的人容易犯的錯誤吧。
職位高的人容易犯的錯誤1
1、 離顧客越來越遠
我在做經營時,遇到第一個問題就是,很容易忽略顧客。你開始可能會比較願意,所有的思考都是來源於顧客的,但是做一做之後就會發現顧客跟你沒啥關係了。
比如很多老師都認為,讓學生學到東西最重要,但是做了多年老師之後,形成兩個習慣:第一,習慣於告訴你他研究的東西,沒有琢磨學生需要的東西;第二,堅持他的很多判斷,比較難傾聽別人對他的不同意見。當老師如果陷入這個境況,就離學生相對遠了。這是蠻普遍的現象。
如果我們經營按照這個方式,就會偏離經營的主線。
職位越高、擁有決策權越高的人離顧客越遠。
我不擔心創業企業的管理者、企業家,因為他們是在市場裏打出來的。我比較擔心的是當企業到一定程度,遇到的挑戰不是市場不行,不是企業沒有機會,很大程度是因為你的決策層離市場比較遠。
評價一個企業是不是活得久,檢驗標準很簡單——是不是能跟顧客一起成長。
企業家需要跟團隊討論:你是否擁有年輕的顧客和新顧客?你的新客户開發佔比多少?
當你不能回答這個問題,企業的可持續性就會出問題。
2、 離員工越來越遠
我在管理溝通中做過非常多的調研,發現非常有意思的一個現象:基層員工告訴我,往往他們需要高層管理者的時候,會發現高層管理者距離他們非常遠。
當高層距離基層特別遠,其實就很難讓基層員工為了共同目標而努力。
拿破崙在滑鐵盧一戰中徹底失敗,他把失敗的原因歸結於“很久沒有跟士兵一起喝湯”。
這説明,管理層要讓大家為共同目標去工作,就應該有一個與員工溝通的有效方式。
3、 需求強度減弱
在一家公司裏,如果你是基層經理,你的發展水平和經驗告訴你,可以爭取更高的職位,發揮更大的影響力,這個基層經理人就會提升自己的需求。
但是如果已經在高層管理者團隊中,發展水平和經驗告訴你,繼續提升的空間已經很小甚至沒有,在這種情況下,這個人的需求強度就會減弱。
所以在培養人的過程中,一定要注意人們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡。個人成長需求、團隊中的經驗、發展水平,三個需求會同時展開,如果不注意這件事情,他可能就會放棄一個需求,尤其放棄成長需求的時候,對公司就是人力資源的浪費。
企業在任何情況下,都要關注到核心員工的發展水平和團隊經驗,因為這些因素決定他們的需求力量。如果他們認為沒有可能上升和發展的時候,企業也就失去了發展的原始動力。
4、 思維轉變困難
變革、轉型最大的難題是領導者自己的思維方式,你的思維和經驗是最難改變的。
有些領先的企業被淘汰的原因並不是因為技術。其實他對技術的理解,他的資金能力,對優秀人才的吸引,其實是具備的,很可惜的是,他還是把資源放在最厲害的傳統業務當中,當他不理解這種改變的時候,就會出現我們説的危機。
我們都非常習慣要穩定性和安全感,因為沒有一定的穩定性,我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不願意打破原有的格局,也不願意改變自己。
但是我們現在遇到的外部環境就是不確定的、不穩定的,你想要穩定性、安全感也不太可能,所以一定是先改變自己。
面對新挑戰、新問題,我們需要把原來的經驗先放下,因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習,不斷重構知識體系,因為學習是一個特別好的清零的過程。
我在企業中做企業文化時有一個很深的感受,我們接受新東西並不難,真正難的是,如何能把舊的'觀念清理掉。
5、 關注業務而忽略了團隊
朋友向我描述一次參加私董會聚餐時的情景。
有人拋出一個犀利的問題:“老闆私底下總抱怨團隊跟不上,對的人招不來、留不住,問題究竟出在哪兒?”
馬上就有人意會,直言不諱地説:“企業家太摳了唄!”
這個回答立刻引起了強烈的共鳴。
朋友點評道:主持私董會發現一個普遍現象,老闆一上來提出的問題多為業務問題,如怎麼轉型,怎麼開展新業務,銷售額如何翻番等等;接着往深裏挖,常常變成了團隊問題,人不給力,再對的戰略也實現不了;再挖,就挖到了老闆的內心——原來是人性使然。
在很多人看來,不同的老闆境界會不同。
真的是老闆的境界問題嗎?或者説,境界問題的實質是什麼?
比如一家行業龍頭企業的市值被行業第二逆襲,行業第二的老闆祭出一記狠招,以極便宜的價格向管理層和骨幹員工出售了近一億股股權,人們紛紛稱讚這位老闆有胸懷,格局大,失去市值領先地位公司的員工也巴望自己老闆來這麼一手,但理性的商業考慮和領導者的不同風格,決定了這位老闆沒有跟風。
你怎麼評判這兩人?行業第二企業的老闆境界就一定比行業龍頭企業老闆境界高嗎?我們並不認為如此,因為這裏有很多影響的因素,所以你會發現,所謂的“境界”問題,是需要在現實環境條件下去理解。
如果一個問題,在現實中和理想中是兩套邏輯,一路擰下來,豈不都是一個個糾結?
只有我們對問題本身達成認知共識,關於人與組織的管理問題才可以逐一分解。
職位高的人容易犯的錯誤2
錯誤一:要求別人改變,自己不變
現在很多人在談變革,但實際上,大多數變革都是“假變革”。在企業中,很多人希望別人變,自己不變。尤其是企業高層管理者,他們往往把自己排除在變革之外,自己依然固守過往,享受權力帶來的特殊待遇。
企業中,管理者通過努力或機遇,不斷獲得職位的晉升,贏得一定地位後,很多人便不再努力進取,該自己乾的事也不幹了,開始做甩手掌櫃,官僚作風盛行;他們把批評下屬當成家常便飯,以獲得權威和存在感。
他們沉浸在自己的舒適區,甚至吃喝玩樂、享受地位帶來的便利;他們熱衷於在一羣人中滔滔不絕地表達自己的觀點,成為主角。
這些現象,就像組織的癌變一樣,稍不留神就會在企業當中蔓延,如果變革力度不夠,企業就會陷入生死危機。組織變革就是要革自己的命,革掉上述癌變現象。
企業領導者既是革命者又是被革命者,現實當中,很多人為保眼前既得利益和貪圖安逸,就放棄了變革,甚至排斥和牴觸變革。
很多領導覺得變革要麼使自己難受,要麼會損害自己的既得利益,因此他們不但不帶頭變革,還會阻礙變革,最終讓組織的變革流產。
一個企業管理界流傳的笑話是:很多企業老闆不學習不進步,反而送下面的人出去學習,這就等於是老闆病了,卻指望給員工吃藥來治好自己的病。
這就是企業變革的悖論,這一關過不了,任何變革都必然會以失敗收場。
變革一定要從企業高層自身變革開始,變革需要企業老闆帶着高層先進行自我變革,任何自己不變而強求員工變革的“變革”都是偽變革,是不可能成功的。
錯誤二:互相不買賬,互相看不上
世界著名領導力專家、哈佛商學院終身教授約翰·科特曾説:
“迄今為止,組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是,沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的,因為當人們的自滿情緒高漲時,組織轉型很難達成目標。”
現實中,越是成功的企業和企業領導者,越容易陷入傲慢和自以為是的狀態,就容易對新事物進行習慣性否定。而企業和組織變革,恰恰就是要高層承認自己的不足,否定自己過去的成功,而不是否定新事物。
從人性的角度看,自戀是人性深處的動力需求,新事物我們必然不懂、不會,它會破除掉我們的自戀,讓我們很不舒服。當遇到與自己的經驗和認知不一致的新事物時,很多人為了所謂的面子、尊嚴或地位,不承認自己不懂或不會,要麼不懂裝懂,要麼直接否定。這樣做,都屬於維護自己的自戀。
當然,還有一種情況是,我們習慣性否定別人或新事物,是為了讓自己的失敗合理化。
企業和企業領導者也是如此,當一家公司發展壯大到一定階段,你會發現組織內部瀰漫着一股自大的氣息,互相不買賬,互相看不上,以勝者自居發展到以自我為中心,對別人的批評和建議直接否定, 或者用更多的理由和藉口來搪塞自己的問題。
企業領導者一旦陷入這種自大與自戀的習慣性否定狀態,就意味着任何變革都將被拒之門外,強推的變革也只會是表面文章罷了。
錯誤三:思維固化,躲避變革像躲避妖魔
人的思維方式的形成受三方面因素影響:學習、經歷、實踐,這三點決定着一個人的眼界。
人的思維是在長時間的成長經驗中形成的,它具有屏蔽性,一旦形成,如果不刻意學習,新事物就難以進入,新的思維方式就難以形成。也就是説,我們不斷地在成長中形成思維,但同時又會被思維所限。
我們身邊經常有這樣的人:他們的思維模式10年不變,在他們不斷回憶並強調自己過去有多成功、多厲害時,其思維已經嚴重固化。
而思維方式,往往決定着一個人的信念、價值觀、動機和行為。
企業和企業領導者也是如此。市場、業務模式、技術實力、人才梯隊等要素,決定了每個企業都有自己的獨特性,企業領導者也會形成自己獨特的思維方式。
企業從創業初期到成長期,領導者的思維方式基本固定,由此也會形成極大的屏蔽性,使得領導者僅從自己的思維視角看問題,自己看自己永遠都是對的,無法發現自己存在的問題,也容易產生排他性思維。
這個時期,企業的成員就容易產生偏見,自己視角以外的思維就會難以接受,甚至不屑一顧。而變革,往往來自企業視角以外,而非自己視角本身,那麼企業形成的狹隘偏見就會讓變革像妖魔一樣被躲避或排擠。
李順軍認為,避免上述3個錯誤,需要企業領導者自我管控,不斷地進行自我否定、自我調適、認知升級、思維迭代、工作方式變革。唯有這樣,領導者才能到達更高的台階。
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