阿里巴巴的三个职场锦囊
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管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点,他认为,目标管理要达到两个核心目的:一个是激励,一个是控制,通过设定目标对整个组织的行为进行控制。
在阿里巴巴,我们要达成目标,必须要做三件事:定目标、追过程、拿结果,
在阿里的三个重要收获,即:说“why”的能力;培养终局思维、站在未来看现在的能力;以及培养目标感和结果思维。
1.说“why”的能力
阿里巴巴的管理者与其他管理者的区别在于说“why”的能力。在阿里,管理者布置任务、设置共同目标时,会花费大量的时间向员工说“why”?,即为什么做这件事情?做这件事的初心是什么?
首先重点问“为什么这么做?”随后问“初心是什么?”最后问“这个项目要达到什么样的目标?”只有清晰地回答出这些问题后,我们才能去干,而非看见别人做就盲目跟风。
黄金圈法则
在传统的管理者思考模式中,管理者在面临一件事情时,都会从“what”开始思考,这本质上是大众模式。在非凡的模式中,管理者会先思考“why”,回答“我为什么这么做?”的问题,然后再思考“what”。前者是从外向内的思考,后者是从内向外的思考。
“从内向外”的思维,要具备了说“why”的能力,明白自己的初心,对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致,时刻围绕着终极目标,在做事情的过程中不断地去回顾这些初心,这也是黄金圈法则的内涵。
2.终局思维
阿里有一句土话:站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观,即未来观、全局观和全球观,尤其是未来观,因为这能够让人站在未来看现在。
马云的思维方式也是如此,他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样?互联网会成什么样?云计算会成什么样?今天我们该怎么去做?”问题。他认为站在未来看现在,一定不能因为现在有什么,而决定未来做什么。
管理者也要具备终局思维,进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来,是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的,你会随着今后的成长而变化。因此,你要去思考“在未来我要成为什么样的人?”的问题,然后再决定今天该做的事情。
站在未来看现在,以终为始,其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信,而是因为相信所以看见需要自己的修炼方向。因此,不论是管理者还是员工,都需要去相信自己、相信团队,相信伙伴。
3.目标感和结果思维
阿里每个月都要制定月目标,平常月份的目标跳一跳便够得着。
团队没有结果,是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人,通常缺乏明确目标,难以让现实发生实质性的改变。
如果管理者不能以结果为导向,带来的负面效应将会被加倍放大。如果没有目标,我们将在混沌中在迷茫中前行,有目标的人在奔跑,没目标的人在流浪,因为不知道要去向哪里。
1
定目标
经常有管理者问:如何定目标?如何定超越性的目标?
我们通常会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程,本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。
例如,一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户,上门之后又转化多少个业绩等,都是影响员工目标制定的因素。管理者帮助员工做好详细的过程盘点,可以共识出可衡量、可达成的明确目标。
我们需要先根据自己的上限和区域的标杆制定目标,随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标?我们有什么资源?我们的策略是什么?”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成,再做调整。
最后用阿里的一句土话来总结定目标:今天的最好表现就是明天的最低要求。
2
追过程
对管理者而言,最难的不是定目标,而是盯目标、追过程。
在阿里巴巴,我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具,能够让管理者抓好每一个目标节点,帮助员工做到日清日毕。
1.日报:员工不会做你希望的,只会做你检查的
“日报”是管理者最基础的管理场景,许多公司都有日报制度,可有些管理者却不明白日报的作用,导致员工写的日报都是“流水账”,没有发挥效用。作为管理者,如果连日报都抓不好,又怎能抓好目标呢?
管理者自己应该先明白“why”,然后让员工明白为什么要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。
在管理团队时,要经常向伙伴们强调:成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长,是一个非常务实而且高效的方法。
写日报是日日为攻,水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言:读万卷书,行万里路,与万人谈。做一件事儿,我们看再多的书,也不如做这件事的过程中学习。
管理者的执行力就是伙伴的执行力,管理者执行力不好,团队执行力一定不好。管理者没有目标感,没有结果思维,那么团队也会如此。
2.早会:一米宽、百米深、一把把钢尺量到底
一米宽100米深,一把钢尺量到底,需要管理者加强管理力的修炼,帮助员工制定目标并通过早会、周会、年会来盯目标、抓过程。
管理者开早会也有可借鉴的方法论,即“动一动聊一聊”。
“动一动”就是通过跳舞、做体操等活动,来激发员工状态,让团队充满活力。刚开始,我的团队会在早会上一起学一个舞蹈一起跳,有时还会拿抖音拍下来。现在,我们团队选择了做广播体操。这一举措能够激发团队态。
“聊一聊”又称“早会三聊”:
一聊本周制定的目标、聊今天的工作重点、聊工作突破。我们团队在早会上都会聊本周目标,周一聊明确周目标,周二聊达成目标的方法,周三聊周目标达成的效果。周五聊周目标的达成情况;
二聊今天工作的重点与配合。主要回答“我今天工作的要事是什么?我需要跟谁配合?”这几个问题;
三聊聊工作突破,要聊价值思考与自我突破。
早会需要不断的迭代与复盘,管理者只有在迭代和复盘的过程中,才能把早会一步一步做好。
管理者与员工在早会时一定要有准备有思考的发言。凡事不预则废,当员工在早会时才开始思考今天的目标,这必然会使早会的作用大打折扣。在准备时,我们需要结合日报,结合之前的规划,在早会发言并进行复盘。
除此之外,管理者还需要将“早会三聊”落实到底,把事情做透,一米宽、百米深、一把把钢尺量到底。
3
拿结果
针对“拿结果”,阿里提出了16字方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。
以聊周目标为例,有些员工不会聊,也不知道如何制定周目标,更不知道如何突破。
在此种情况下,作为管理者要手把手地教,以身作则,向员工示范,这便是“我做你看”。“我说你听”就是让员工知其然,知其所以然。“你做我看”是检查员工学习的过程。“你说我听”的目的是让员工青出蓝而胜于蓝。
管理者对结果的重视和负责,是成功拿到结果的关键。任何一个管理动作要拿到结果,需要以终为始的思考,优化迭代流程和方法。
阿里是我们的榜样,其基本动作十分扎实,如此才能在在非典疫情期间,轻松的将工作搬到线上。
例如美团,于嘉伟给美团设置了直销管理的抓手,如早启动、晚分享、中间抓赔法,并制定了一天的详细流程,这成就了美团。
管理者要提升目标的转化率,帮助员工拿结果,可以通过考核制度给予员工一定的压力,并做到奖罚分明。
管理者在进行考核时,要及时反馈,做到丑话当先,奖励与惩罚要及时。
在管理过程中,即便员工的能力强,管理者也要去检查。
正如阿里提倡的“用人要疑,人疑要用”。这并不是不信任员工,而是因为制度的检查是必须的,从而管理员工的技能、心态,这是团队拿结果的保障。
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