怎樣激活自己的團隊
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怎樣激活自己的團隊,要知道,集體不同於團隊。如果你不能夠很快的打造一個優秀的團隊,那麼,你很可能在這個位置上不會待的時間太長,下面就來了解一下怎樣激活自己的團隊。
1、要素一目標感是“金”
扎克伯格說,人僅有目標是不夠的,領導者必須爲身邊的人創造目標感。目標感的核心,不是“目標”,而是“感”,就是經常能感受到自己真正想要的東西,並能以此爲行動指引。
創造團隊的目標感,就是讓團隊成員有共同的目標,大家力出一孔,把各種摩擦和阻力降到最低。那麼,就需要主動幫助員工規劃職業生涯,建立良好的晉升機制,讓員工短期有驚喜,長期有盼頭。
有一部歷史劇《羋月傳》,其中有一個橋段:秦國宣太后羋月,在軍心渙散,個別下屬“反水”的情況下,竟然成功化解一場政治危機,並增強軍隊的凝聚力。
我們不禁會問:羋月到底通過什麼“手段”化解的呢?沒想到,她通過三寸不爛之舌就實現了。羋月能夠讓造反者歸順,讓士兵們擁護,讓渙散的軍心迅速收籠,靠的是什麼?靠的是目標感。羋月之所以能成功賦能團隊,最主要的原因是羋月讓士兵擁有了強烈的目標感——羋月從士兵內心的真實需求出發,描述共同的“詩和遠方”。
一個賦予員工目標感的領導人,就要爲員工規劃未來。比如,海底撈的晉升機制:連續表現優秀的人就可以實習更高職務,實習合格就會擁有那個職位。同時沒有帶起來合格後備人員之前,他們自己是不能夠調任或者升職的。
我過去面試求職者遠超1000人,大多數求職者會問我這樣一個問題:我將來的晉升空間是怎樣的。可見,目標感對於團隊成員有多重要。
一個目標感很強,而且能清晰、生動地向身邊的人描繪出來的人,在管理學上有一個稱呼,叫“意義塑造師”,就像《盜夢空間》裏的“造夢師”。
特斯拉的創始人馬斯克就是這樣的人,用他自稱是“傻里傻氣的荒誕幽默”,讓所有人都感受到他異乎常人的目標感,並告訴大家:“我跟他們不一樣,我不是造汽車的,我會把你們帶到未來”。馬斯克不僅塑造目標感,還強調意義感。
目標感的前提是意義感,它們是相輔相成,共同促進的。所謂意義感,就是團隊成員會認爲自己做的事情非常有價值,並激發內在的動機,保證工作的正向循環。
2、要素二支持感是“木”
支持感,就是員工所感受到的來自組織和主管方面的支持。這一概念有兩個核心要素:一是員工對組織是否重視其貢獻的感受;二是員工對組織是否關注其福利的感受。當員工對組織方面的支持產生積極體驗時,他們對組織本身也會有更正向的看法和信念。
員工傾向於把上級的行爲看作是組織自身的行爲。同時員工認爲,主管對自己的評價會傳遞給更高層,影響更高層對自己的看法。因此,員工會進一步把主管對自己的支持看作是組織對自己支持的一部分。所以,主管支持是影響組織支持的一個重要前因變量。
例如,在谷歌,領導者爲團隊成員提供的是創新上的支持和各種資源的融合,以此幫助下屬取得更大成果。然而,在傳統的企業組織中,下屬很怕的情況是,自己的工作,得不到領導們的支持。
有證據表明,支持性氣氛增強員工在決策制定中的捲入度,支持性的工作關係與賦能正相關。比如,領導親臨工作現場視察,或直接給予具體資源的支持。
比如,關於一些創新項目,我會說:“你只管大膽地去做,做錯了責任我們一起來擔。”再比如,關於拓展市場的項目,我會說:“有什麼需要支持的,你儘管說,我來想辦法。” 聽到這樣的話,你有什麼感覺?這種感覺會觸發你的動力和潛力。
從某種意義上說,領導者的工作目的不是管理,而是支持。巧婦難爲無米之炊,如果領導不支持,你縱有“七十二般變化”也會在動力和能力上打折。支持,既要有資源方面的支持,也要有心理方面的支持。值得注意的是,領導者不能只有語言上的支持,得有實際功效方面的支持,否則,便會團隊留下“言而無信”的壞形象。
3、要素三參與感是“水”
小米公司能夠迅速崛起,用其聯合創始人黎萬強的話來說,就是參與感,他還專門著有《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,其中重點闡述:把做產品、做服務、做品牌、做銷售的過程要開放,讓用戶參與進來,建立一個可觸碰、可擁有,和用戶共同成長的品牌。
對於團隊而言,參與性工作氣氛是賦能的顯著因素,角色模糊也是一個與賦能相關的關鍵環境變量。如果不能參與其中,人就會感受到被忽視,就會認爲自己沒有那麼重要。
關於參與感,我曾經犯過錯誤。在我創業初期,我帶着部門主管去跟其它公司談合作,進展很順利。談完之後,剛出對方公司大門,我欣喜狂若,我的部門主管卻沒什麼反應,我很奇怪,就問他你不高興嗎?他說,也不是,就是覺得你不需要我,整個談判過程都是你一個人說,我都插不上話。我當時覺得很委屈,覺得他有點矯情。到後來我才認識到,這種沒有參與感的感受讓人很難受的。
真正讓我發生改變的是,《喬家大院》劇中,有一場景讓我感觸頗深:在一個天高氣爽的.草原上,東家喬致庸和跑腿的馬旬,於趕路途中歇息時,喬致庸問馬旬:接下來咱們的生意有什麼好主意?馬旬說:建議東家將生意做到蒙古草原上去。喬致庸故意說,草原上能有什麼生意?這話立刻激發了馬旬的表現欲及鬥志。最後馬旬發誓一定要將生意做到整個蒙古草原,一年不成就二年,二年不成就三年,哪怕是十年,如果不做成他將死不瞑目。
請問:喬致庸自己沒想到要這樣做嗎?喬致庸在創造下屬的參與感。所謂參與感,就是在重大決策或某關鍵時刻,你是其中很重要的一份子。這種感覺所帶來的價值,不言面喻。我記得有一回來公司比較早,來我辦公室打掃衛生的阿姨,我無意中尋問工作中的一個問題她的看法,結果她笑得合不攏嘴,臉上洋溢着自豪感。從此,我更加註重團隊的參與感。
4、要素四認同感是“火”
認同感,是指對自我及周圍環境有用或有價值的判斷和評估。人無論怎樣都需要被肯定,但是很多人卻得不到它。個體長期處於得不到承認的境地,體驗到的更多的是疏離感,就會出現過多的“我沒有用”“我沒有價值”的判斷和評估,即認同感缺失。
關於這方面,德西和萊恩的認知評價理論也指出,內在動機來源於個體的認同感和自我決定感,任務的激勵效果不是任務的客觀特徵決定,而是由這些任務賦予人的心理意義所決定,由於任務給個體帶來了選擇感和認同感,個體就會受到激勵。
在創意時代,團隊成員的驅動力,不是傳統的薪酬系統,而是工作的成就感和社會的認同感。如果一項工作成功完成後,領導沒有給予正面反饋,團隊就會像泄氣的皮球。而多數時候,下屬就等着領導說“幹得漂亮,你真了不起”這之類的話。
前面談目標感時,提到羋月演講,比如“今日站在這裏,都是大秦的佼佼者,你們是大秦的榮光,是大秦的倚仗。”這就是賦予團隊認同感。
認同感是一種心理感受,如果領導者只是淡淡地說“不錯”“很好”之類的話,那是沒有什麼效果的。對下屬的認同,是領導者的一項重要工作,必須正式的、公開的、形象地表達出來。此時,肢體語言比語言本身更重要。
5、要素五獲得感是“土”
“獲得感”一詞多用以指人民羣衆共享改革成果的幸福感。
比如,人民羣衆有房住,收入增加,能接受優質教育,能看得起病,養老有保障等,這些都是看得見摸得着的“獲得感”。在精神層面,要讓每個人有夢想、有追求,同時活得更有尊嚴、更體面,能夠享受公平公正的同等權利。
“獲得感”放在企業內部更是如沐春風,給人滿滿的能量的一種體驗。對於團隊來說,獲得感,涵蓋成就感、榮譽感、幸福感、歸屬感和學習感。
獲得感有時很容易實現。比如,你看一檔電視節目,像《朗讀者》,聽朗讀者的故事,特別是他們在朗讀華章時,很可能感覺有一股力量彷彿從電視裏鑽進人的身體,從而產生強烈的學習衝動,和挑戰的慾望,對!就是那種躍躍欲試的感覺。這種感覺很好,它推動着人們前行。
“獲得感”對於團隊成員來說,既要有物質層面的,也要有精神層面的,只有兩個方面的都得到滿足,纔是真正的“獲得感”。
1、定崗位
員工爲什麼懶散,爲什麼得過且過?大多數原因是管理者設定的崗位有問題,比如說有的崗位沒有必要專門設,這也導致了團隊內出現人浮於事、互相推諉扯皮的現象,有人閒死,有人忙死,導致團隊風氣不好,相互盯着卻都不好好幹活,於是,大家都開始混日子。
對管理者來說,要想杜絕員工混日子的現象,首先要從崗位開始,先設好工作崗位,一個蘿蔔一個坑,做到“崗崗不虛設,人人有事幹,事事有人管”,這樣你的企業纔不會出現員工懶散、人浮於事的情況。
2、明職責
做好了前面一步定崗位,咱們就要做明職責,這就要求我們管理者對員工的工作職責一清二楚,對員工的工作做到明晰、量化,讓員工對他們的工作目標、工作任務、工作要求、工作標準以及工作的考覈標準、工作的獎懲等都要一目瞭然,讓員工知道應該做什麼、怎麼做、做到什麼程度。
做完了會有什麼獎勵,做不好會有什麼懲罰,就這樣有指向性、針對性的設定員工的工作範圍、內容、時間、質量等內容,做到“管理有標準,人人都服氣”,讓你的管理工作有章可循,員工有法可依,那些懶散的員工,自然沒有那麼多空子可鑽了。
3、勤監督
員工爲什麼會懶散?因爲管理者疏於對員工的監管,只要結果,不管過程,最後的結果往往也不如意。最好的辦法就是把控過程,做到勤監督,在管理過程中對員工的正確的、積極的行爲給予及時反饋,表揚、獎勵;對於員工錯誤的行爲和方式,進行及時糾正,給他們幫助和改進,這樣你才能讓員工做事的時候,沿着正確的方向,使用正確的'方法,心情順暢地把工作做好,有正向的反饋,大家做事的積極性自然會提高。
4、重獎罰
好員工一定是激勵出來的,好的獎罰制度,可以把不積極的員工變得積極,可以激活那些做事拖拉、懶散、得過且過混日子的員工。所以,管理者可以通過設定獎罰制度,通過崗位、職務、獎金、加薪、假期等多個方面獎罰,做到論功行賞,獎罰分明,員工自然會做事積極。
總之,團隊管理是一門技術活,絕不是你下幾個指令,員工就能把事情做好的。《不懂帶團隊,你就自己累》這套管理書中指出:我們管理者一定要以身作則,規範管理工作,通過定崗位、明責權、勤監督、重獎罰四個方面,用制度來約束,用標準來規範,用獎勵來激勵,用懲罰來防微杜漸,一點點改變團隊懶散、得過且過、辦事拖拉的情況,最終實現激活員工、賦能團隊的管理效果。
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