給新任CEO的七個建議

在此我們不想討論CEO更替的原因，而更想把注意力放在續任者身上，因爲新任CEO面臨着巨大的壓力，需要做出成績。而在掌舵一家企業的第一年中，將會遇到很多普遍的挑戰。對於如何應對疾風驟雨般的第一年，我們給新任CEO總結出了以下七點明確的建議。

一、儘早開展顯而易見的高層調整。CEO走馬上任時，周遭的情況有着很大程度的不同：企業可能正陷於麻煩中，也可能出奇地穩定；前任CEO可能因爲業績不佳而慘遭解僱，也可能是升任董事長；更替可能是併購的結果，因此併購後整合任務艱鉅。無論情況如何，都有一部分高管或有自己的小算盤，或因爲錯失CEO寶座而感到不快，或只是人浮於事。儘早處理這些高管十分重要。

一旦做出這些重要的早期決定後，新任CEO應該將那些能夠共事的高管組成團隊，讓他們在企業現行戰略發生調整或改變時，提供所需的協助。

二、對於戰略的調整不能操之過急。新任CEO在新公司中留下印記的心情可能非常急迫。我們訪談過的許多CEO都表示，要抵制住這種誘惑，需要經過一段時間確保公司根基牢固後，方能向新的方向邁進。

當新任CEO開始制定戰略時，他們應該着眼於未來三到五年內企業和市場將發生怎樣的變化。這樣他們方能確認或重定戰略方向，隨後確定企業在目標市場中制勝所需要的一系列能力，以及如何建立和發展這些能力。

經過一段時間的考慮並決定戰略方向後，就不要搖擺不定，要堅定地在整個企業內傳達未來的發展方向。

三、確保瞭解企業內各部門如何運作以及業績如何。對於每位新任CEO而言，尤其是在大型企業中，即使是那些內部提拔的CEO，也不可能熟知整個組織。因此，在任期的第一年內，儘早瞭解並分析企業各個部門的運作情況，顯得尤爲重要。只有在這一基礎上，CEO纔會知道領導團隊需要進行哪些必要的調整，在制定戰略和建立能力時才能取得一個良好的開端，從而推動企業向前發展。

對於內部提拔CEO而言，這一步可能尤爲重要，因爲在旁人看來，也許他們的角色只不過是從前分管領域中的“超級老闆”。因此，要打破人們的偏見，讓他們知道，你瞭解整個公司的運營狀況。

四、開誠佈公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年內有所作爲，那麼獲得各方的支持非常重要。各利益相關方會密切注視CEO的一舉一動，留意業績的變化，在某些極端情況下，甚至會因爲CEO的升遷而感到怨恨。在這種環境下，建立信任感十分關鍵，而建立信任的最佳方式，是儘可能地對利益相關方公開各種計劃和動機，果斷地做出最緊迫的變化。

羅氏CEO施萬表示：“如果你得到了關鍵利益相關方、下屬團隊、董事會以及外部利益相關方的信任，那麼壓力就會小很多。如果你正在喪失這種信任，那麼壓力就會陡然加大。”

五、不要對所有人言聽計從。一旦任命宣佈後，新任CEO周圍很多人不可避免地會提出各種意見——董事、業務部門負責人、消費者、投資者甚至包括媒體。每個人都有自己的小算盤，但並不是所有人的意見都符合CEO或受聘管理企業的最大利益。很少有人能夠縱覽全局，瞭解企業的境況和需求，而且從海量的建議中篩選出有價值的建議也十分困難。

英國電信集團CEO李義仁（Ian Livingston）表示：“事實上，最有用的建議並不是來自於股東或各類代理人。我曾獲得的最佳建議來自於首席財務官和人事總監，他們是真正能夠兼顧不同業務的人。”

六、孤獨感確實存在，所以要找一個“陪練”。在對話過程中，大多數CEO都提出，要找到一個可以學習的夥伴（無論是來自內部或外部），或者可以與其開誠佈公地探討計劃或人員問題，他們的唯一目的就是CEO的成功。我們發現，這一角色越來越多地由現任董事長所扮演。但無論由誰扮演這一角色或爲何新任CEO覺得有必要向其求助，每位新任CEO都應該找一個見多識廣、客觀公正的意見徵詢者。

七、保持家庭生活有條不紊。毫無疑問，CEO所面臨的要求五花八門，而且時間緊、壓力大——尤其是在上任之初對這些訴求比較陌生的時候。由於時時刻刻都要緊繃神經，因此CEO很難從這種重壓下釋放解脫。

參與訪談的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活間的關係非常吃力，但保持適當的平衡，是第一年成功的關鍵。

英國電信的新任CEO李義仁說：“我知道很多高管兩週甚至更長時間才能回一次家。如果不能保持非常穩定的家庭生活並獲得家人的支持，壓力將大到難以承受。”

施萬則認爲，壓力造成的緊張感足以影響到個人的健康。“你必須與工作間保持一定的距離。在週末徹底放鬆並不簡單。我知道有人能夠忘記工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”