員工過完年就走人咋辦
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員工過完年就走人咋辦,要想留住員工,薪水只是一個方面,更重要的是提高員工的歸屬感。要定期爲員工做系統的培訓,激勵員工,使其內心渴求成功。下面是員工過完年就走人咋辦內容!
員工過完年就走人咋辦1
1、主動跳槽
現在員工多數集中在90後,90後是一個有激情的年齡段,在他們的成長階段,親自看到和體驗到了成功的樂趣,甚至每天看到朋友圈裏傳播的90後成功的故事,會鼓動她們選擇向更好的平臺,而你的美容企業就成了她的跳板。
解決思路
主動跳槽基本上都是想追求更好的發展,你與其溝通後,發現她要的發展你能給得到,那就調整機制,當然前提是這個人值得你留下,如果單純的機制滿足不了,想辦法把她變成你的合作人;如果你滿足不了人家,你是擋不住別人想發展的,你就只能祝福別人了。
我們自己一定要清晰的認識到,真正有能力的人永遠是不滿足現狀的,你想長期留住人才,你就得自己的成長和發展速度超過人才的速度,或者人才離開你是遲早的事,糾結也沒有用。
2、被誘惑跳槽
美容同行挖牆角,不光顧客是美容企業之間爭奪的對象,員工也一樣倍受青睞。顧客和員工本來就是捆在一起的,所以很多同行認爲搶走了顧客,員工不會跟着顧客一起到新的美容企業去,但是搶走了員工,顧客就很有可能跟着走了。
解決思路
如果同行挖你的員工,這就是場惡戰了,這也是考驗你平時帶團隊時候,情感+機制做的到位不到位了,很多時候,情感比金錢更重要。但是說回來,這個世界上大多數人都經不起金錢的誘惑,只看誘惑大不大了,這個你懂滴。
3、幹得不開心
90後員工很多生活在"獨生子女"的家庭環境中,他們是"小皇帝"、"小公主",於是他們高高在上的享受着被愛被重視被呵護被圍繞的感覺。一旦進入美容企業成爲一名員工,他們會發現自己是那麼的普通和不被重視。
還有3個女人一臺戲,美容企業是個女人最多的地方,所以好戲不斷。更何況員工之間還存在着不言而喻的競爭關係。
解決思路
一個團隊在一起沒有矛盾是不可能的,就像一個家庭一樣,總是會有各種各樣的狀況出現,但是維持團隊穩定的關鍵是核心人物(也就是老闆和領導),你們之間的關係,只要你能在你和每個員工之間搞的定,其它問題不大。
不要相信所謂的一個團隊一定要每個人之間親密無間,這是騙人的,你看自古以來,有那個團隊能做到?
4、賺錢不多
很多美容企業老闆依然停留在自己賺大錢的階段,員工是抱着賺錢的心態來的。當美容企業短期內不太賺錢、經營比較困難的時候,往往大家都能一起面對困難;但美容企業盈利狀況很好,而老闆在利潤分配方面做得不好的時候,員工的預期收入過少,員工的心態就會不平衡。
現在大多數的美容企業的教育與培訓,都與錢分不開,導致所有的員工統統向錢看,而不會向感情看,所以員工會認爲自己賺錢不多。
解決思路
第一:如果你很賺錢,多分點給員工,錢散人聚,你非要自己一個人賺大,讓別人跟你幹活不賺錢,那你離虧錢也不遠了,就像華爲的任正非說的:不管是不是人才,錢給多了,也就是人才了。
第二:如果現在不賺錢,那你就要深刻檢討,好好設定好2017年的賺錢計劃,和每個員工深度溝通,告訴你的計劃,並且告訴你和他們一起賺到之後怎麼分。
5、職業疲憊
同一個職業幹久了,沒有新的變化和提升,就會產生職業倦怠,特別是美容企業,與外界接觸不多,導致很多員工很快職業疲憊。
解決思路
第一:能力足夠的,想辦法給他換身份換崗位,提高一個層級,讓他有新的挑戰,有新的刺激,人都是需要有刺激的。
第二:能力不夠的,想辦法提高他的能力,進行專項性的學習和訓練,當他能力提高了,就會出成績,就會有成就感,倦怠馬上就消失了,至少能有很長一段時間纔會再次出現倦怠。
留住員工的其他方法
(1)豐富組織活動。
生活枯燥、工作時間長,容易形成心理疲憊是造成員工流失的一個重要原因。因此要留住員工,就要適當添置和更換一些店內娛樂設施,舉辦聚餐、唱歌等活動,增加生活情趣,也讓員工感受到組織與團隊的樂趣。
(2)進行定期心理諮詢。
員工工作時間長、工作壓力大,導致心理負擔重,必須給予重視。應實行定期心理諮詢。經營者至少每個月要和每個員工深入地交談一次,瞭解員工的心理動態。
針對員工女性化、年輕化的特徵,可以分爲兩個方面進行心理疏導:
一是從員工自身衣着打扮來引導,引導她們意識到外在修飾的重要性,鼓勵她們努力工作,提升自身魅力。
二是從氣質方面來說,包括兩方面:涵養和知識,企業應根據員工的自身能力提供良好的提升平臺,讓員工珍惜學習的機會,從而提升自身氣質。
(3)增強企業負責人自身魅力。
企業負責人自身的形象、魅力對員工起着重要的影響作用。作爲經營者,本身也要不斷的學習,給員工樹立規範服務的榜樣,與她們分享經營成果,特別是在和顧客交流中碰到的困難和處理的經驗,從而增強個人威信與魅力,促使員工把經營者當成偶像一樣崇拜,向經營者學習,這樣便會無形中提高員工對經營者及企業的忠誠度,員工也不會輕易地產生離開的想法。
(4)增強員工對企業的歸屬感。
要想留住員工,薪水只是一個方面,更重要的是提高員工的歸屬感。爲此,一方面要定期爲員工做系統的培訓,激勵員工,使其內心渴求成功,朝着期望目標不斷努力;
另一方面,採用各種不同的方式激勵員工,例如每天早上花15分鐘的時間與員工面對面的開晨會,讓受挫的員工彼此有機會加油打氣,一天的開始也會富有朝氣。
員工過完年就走人咋辦2
年底了,誰都不好過!
普通員工回想:自己辛辛苦苦幹了一年,對年終獎和調薪都會有所期待,甚至有人心裏會有小九九,盤算着拿完年終獎就走人。
而管理者呢,則要爲員工利益分配而苦惱,知道大家辛苦了一年,可業績實在沒見漲,就像巧婦難爲無米之炊一樣,犯愁啊。
可是該做的還是得做,否則容易寒了員工的心。我也蒐羅了一些企業的做法,希望能給大家提供一點參考。
第一,想明白你要留的是人才還是人手?
很多老闆總會煩惱,一發完年終獎人就跑了,甚至會因此把年終獎分成兩部分,年前發一半,年後如果員工回來上班再發另一半,這的確是個辦法。
但有個悖論,那些指望年終獎過活的員工,往往都是沒多大能力的。對於企業主來說,最重要的是保證核心團隊的安危。
因此,企業在平時就要學會用細化的標準和數據,去對員工進行分類,制定不同的薪酬激勵措施。
比如阿里會把不同員工比喻成4種不同的動物,再比如華爲則將企業員工分爲三類:
一是普通勞動者:會按法律法規相關報酬規定,覈定他們的薪資待遇,並根據企業的經營狀況,給企業員工稍微好一點的報酬;
二是一般奮鬥者:只要他們輸出的貢獻大於支付給他們的成本,就能獲得更高的報酬;
三是有成效奮鬥者:這類人是中堅力量,可以分享公司的剩餘價值,也就是獎金和股票。
當然,一個企業當中,一定是同時允許這3類人存在的,只是當面臨去留時,就會有所偏重。
第二,學習以錢留人,年終獎的發放是門大學問
企業發放年終獎時會容易犯3大誤區:
首先,發完年終獎就萬事大吉了嗎?錯!
如果你想讓激勵作用更加明顯,可以給員工多重驚喜,儘量讓快樂的好消息分階段地降臨。
比如對於那些年前發年終獎的,你可以先發1月份工資,過幾天再發年終獎,再過幾天發一些過年的小福利小禮品,讓員工感受到多次快樂。
其次,年終獎直接雙薪制,可行嗎?
要我說,簡單粗暴的年終獎方法,都只是在爲平時的懶政買單。真正能起到激勵作用的.年終獎,應該是跟員工付出成正比的、差異化的年終獎。
比如阿里的年終獎,就跟平時的工資沒關係。它會根據員工所在子公司、部門的業績、利潤,以及季度考覈、年度總分等指標進行打分。
當然,這操作的難度有點大,很考驗平時HR的功力。
最後,年終獎只能是錢嗎?
當然,沒有錢的年終獎就是耍流氓,而除了錢之外,也不要小看其他方式,尤其是針對家屬的“攻心計”。
比如,木屋燒烤的一些北京店會爲春節“留守”員工提供了一個福利——把家人接到北京一起過年。對於服務業來說,這種人文關懷,會讓員工更加暖心。
第三,千金在手,不如一技在身,年底或年初培訓也是個好方法。
在可口可樂公司裏頭,有一套“銷售精英系列培訓”教材,當你在公司做到不同職位時,就會接受相應的培訓。
培訓大綱內容之豐富,會讓人一瞬間產生“這樣的公司,不給錢我也願意幹”的想法。
對於職業者來講,更喜歡接受所謂的實戰培訓,從而解決實際工作中的問題。
因此,很多員工就會再熬一年又一年,覺得要聽完這些課拿到證書再走,以後再出去應聘也更值錢。
對於中小企業來說,也可以採取類似方法,內部培訓不夠格,可以尋求外部培訓合作,爲員工量身定製來年的培訓計劃,從而吸引他們留下來。
第四,讓員工的入職和離職都產生儀式感。
我們單仁資訊每年在年會的時候,有個獎項很特別也很隆重,那就是——忠誠獎。主要是用來獎勵在公司呆滿5年的員工,會鄭重其事地讓他們登上大舞臺領獎,當然獎金和獎品都不菲哦。
這就是儀式感。每到年末,員工都會計算自己在公司工作了多少年。公司給他們一個儀式,是在表達對員工的尊重,是在告訴他們公司非常關注員工的變化成長。反過來,員工也會發自內心地尊重他的工作,尊重他的公司。
除了入職,離職也很關鍵,這也是很多企業忽視的。據說,騰訊在每個員工離職的時候,都會送紀念冊,裏面是他過往的經歷和取得的成就。
這種做法無論是對離職者,還是對在職者來說,都會覺得暖暖的。
第五,給員工最好的福利,是招聘優秀的人跟TA一起工作。
每到年底,我們總想方設法留人。其實啊,我覺得它是個僞命題,看似是年底時做的決定,實際上離職的念頭早就在日常工作中生根發芽了。
年底跳槽熱,也是在反逼着每個老闆去思考幾個問題:
1、比如爲什麼離職率這麼高,當初招人標準、招聘方法是不是就用錯了?
2、比如要怎樣讓員工願意跟着企業一起成長?這背後也涉及到企業文化的問題,讓大家爲了共同的目標共事,才能談笑有牛人,往來無蠢貨。
3、再比如我們真的按照公司目前的規劃和階段,去選擇人才了嗎?
4、就像公司剛起步時,不要一開始就招聘高、精、尖人才,這樣容易使公司失衡;而公司成熟了,又要開始去尋求能帶領企業突破的人才。
也就是說,如果人才和公司的發展不能相匹配,分道揚鑣也是遲早的事。
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