什么是团队管理模式
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什么是团队管理模式,基础在于团队,而团队指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种小组,团队是要有一个管理者的,不然只是一盘散沙,那么要怎么样管理好团队,以下是关于什么是团队管理模式。
什么是团队管理模式1
项目团队管理模式有两种:
1、先锋式领导
这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量,试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己,同他一起战斗,具有他的活力和观点,按照他的标准办事。如果团队成员不那么做,他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟,而不研究自己的选择和期望。
先锋领导可能效率很高,能够实现目标,形成很好的团队形象与风气,积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上,不按大家的要求领导,只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
2、资源式领导
资源式领导是现代主义领导人的做法,他从后面领导,估计团体内有多少资源可用,根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制,又令其他成员得以充分贡献才能。
但在一个没有活力、死气沉沉的团队中,资源式领导往往不能很好的激励团队成员,从而会无所作为,加上团队成员的成熟度不同,不能单独以一种方式来领导团队。
什么是团队管理模式2
创新“无边界团队”管理模式
集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式,得到了广泛推广,然而属于配合关系的子公司由于受本位思想的影响,在配合中容易出现问题,影响工作效率造成成本增加。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队”管理模式,改善结构关系,实现降本增效的经验做法。
一、前言
目前,集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用,取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端:由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立,在配合过程中容易受本位思想的影响,各种站在自己的立场对待工作,使配合工作出现问题,影响工作效率造成浪费。
集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位,负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业,工程完工后的交接工作,往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象,成为最容易出现问题的阶段。
为从根本上解决这一问题,工程段运用学习型组织理念,通过系统思考、改善心智模式,查寻经营模式中的漏洞,从组织结构入手,创新“无边界团队”管理模式,从根本上解决了上述问题,在实践中取得显著的成效。
二、立项背景
以铁路线路大修工程为例:工程段负责大修施工,工务段负责日常维护,运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接,运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象
但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题,使交接工作难以完成,造成重复工作的发生,不仅造成了工程成本的增加,还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化,造成工作配合上的'恶性循环,给我部的运输生产带来极大的影响。
为了改善工程交接带来的种种问题,工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思,查找问题重复发生的根本原因:工程段负责大修,工务段负责维修,属于同一系统中的两个单位
工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主,工务段的验收标准是以现场具体情况,便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下,造成验收标准不统一。
为从根本上解决这一问题,工程段创新管理方法,从系统结构入手,打破常规工作流程,提出了“无边界团队”管理模式,共同组建跨班组、跨单位,拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”,从根本上改变配合双方的系统结构关系,提高工程质量,降低维修工作量,形成工作中的良性循环。
三、主要做法
(一)统一思想认识改善系统结构
在发现问题的根本原因后,为彻底消除本位主义思想的影响,由段领导牵头,以各工程负责人为主,主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈,改善心智模式,使双方认识到:工程段的工程质量降低,会给工务段的日常维修带来困难;
工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短,增加工程段的工作量,工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环,只有双方加强合作,共同提高工程质量,才能形成工作的良性循环,从而降低双方的工作量。
在形成统一认识后,从系统结构方面入手,采用“无边界团队”管理模式,针对每项工程组建一支“无边界团队”:由生产单位提出使用要求,工务段提出维修要求,工程段提出大修要求
整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”,组建拥有共同愿景的新的工作团队,从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响,避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。
(二)加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程
组建“无边界团队”后,针对该工程的特点召开“工程例会”,团队成员进行知识共享、经验交流,共同优化施工方案;召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求;进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。
创新工作流程,把团队成员相互融入进彼此的工作中,将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”,保证“无边界团队”运作的流畅性:
1、方案制定初期,组织召开“工程例会”
由工程段施工负责人提出大修初步方案,工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案,便于日后维修,形成最终方案。
2、方案实施阶段,定期组织“工程现场碰头会”
以施工人员为主组织施工,工务段、生产单位技术人员进行现场监督,针对各项工程环节,提出具体技术、工期要求,并协同进行监理。
3、工程交接阶段,不定期召开“工程区段验收会”
以工务段为主随时对已完工区域进行验收,提出整改意见,并协助工程段形成整改方案及时进行整改,减少不必要的重复工作。
4、后续整改阶段
后续整改阶段,生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见,工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修,并将各工程整改意见进行汇总,整理成工程档案,进行共享便于日后的维修工作。
“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色,避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态,提高了职工的工作责任心,便于优化方案提高工作效率。
以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量,用职工自己的话说:“以往挑刺是为了自己以后的工作好干,根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作,就要把问题消灭在萌芽状态,不然就真是搬起石头砸自己的脚了!”
(三)搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行
为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行,工程段开展了“无边界团队”竞武台活动:
1、为保证工程质量提高职工的工作责任心,“无边界团队”不会随着工程结束而解散
将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况,进行记录备案确保各环节对号到人,实行“工程质量终身制”。
2、开展“无边界团队”竞武台活动
对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开,评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队,将职工的个人荣辱观与工程质量相结合,形成内部良性竞争。
3、提出“延伸服务承诺”
根据档案纪录情况,定期安排人员进行工程的质量检查、回访,工程负责人随时与相关单位进行信息沟通,并对出现问题的工程进行服务整修。
四、结束语
经论证,“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端,使各配合单位都能避免本位主义思想的影响,更好的投入到合作经营中。
通过近几年的实践,“无边界团队”管理模式已得到成功的运用,不仅提高了工程质量,在工程交接上取得效果明显,同时运用在班组管理、技术创新、维修服务等方面也取得显著的成效。
“无边界团队”管理模式是面对当前钢铁企业大形势,适应当前“转方式,调结构”,对组织结构进行优化改善的一次创新。同时“无边界团队”的管理理念可以广泛应用到其他配合工作领域,从根本上解决以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等现象。
什么是团队管理模式3
大部分的管理者都是从自己的部门一线逐步晋升上来的,在管理工作中面对的都是自己熟悉的业务和人员。
但如果管理者是空降的,比如,从本部门转到其他部门做管理工作的情况,可以叫内部空降。或者是有管理经验的职业经理人,但对即将要管理的业务没有一线经验呢?这叫外部空降。
不管是哪种空降方式,新任管理者都会面临一个挑战,就是熟悉新业务的流程其实不难,但是自己在一线的实操经验是很难积累的,最少也是需要一段时间的。
那么空降的管理者,在暂时欠缺一线业务经验的前提下,应该怎么做管理工作呢?这就是今天要讨论的一种管理模式,团队型管理。
团队型管理,就是把管理者的部分权力,包括部分岗位权力、专家权力和参照权力,分配到多个一线的工作者手上。以便让组织的成员通力合作,共同实现组织目标。
这样的管理模式,是一种部分去中心化的模式。它有什么好处的?又有哪些挑战呢?
说到团队式管理模式,就不得不提到集权式的管理模式。它们可以说是管理的两个面,一个强调分布,一个强调集中。我们可以通过两种模式的对比,来了解团队型的管理模式都有哪些利弊。
先说集权式的管理,这样的管理模式要有效果,对位于中心节点的管理者的能力要求比较高。具体来说就是:
1、中心节点,要有强大的从下往上的信息收集能力;
2、中心节点,要有强大的信息处理能力,并能及时形成正确的决策;
3、中心节点,要有强大的监控体系和能力,能实时的监督一线执行的过程;
因此,如果一个管理者在一线业务能力上有欠缺,是不适合使用集权式的管理模式的。
同时,如果团队中的工作人员个人能力都不错,也不适合使用集权式管理模式,因为不利于发挥个体的工作能力和主动性。
那如果使用团队型的管理模式,是不是就能弥补管理者在具体业务能力上的欠缺,和充分发挥团队其他成员的能力和主动性呢?团队型管理有两种模式:
1、管理者下放部分权力给团队,但团队中要有一个“关键节点人物”,带领团队成员更多的参与到管理工作中。这样的模式是让团队承担一部分管理责任。
2、管理者把全部的权力都交给团队成员,由团队成员组成若干个工作小组,每个小组有一个“关键节点人物”带领,所有小组进行“自治”。这样的模式是让团队承担全部的管理责任。
无论是采用哪种方式,成功的企业里,好主意一定是聪明人提出的,但这个人不一定是掌握最多权力的人。
同时,团队中的每个人都要为他人的问题负责,而不是完全交给“关键节点人物”处理。
团队型管理模式,属于符合“去中心化”趋势的模式,更多在互联网行业中被使用。
因为在知识工作者数量多的行业中,去中心化的模式才能更有效的发挥每一个个体的能力和主动性。
但随着社会的发展,每个行业中的知识工作者肯定会越来越多,去中心化的管理模式也会越来越受到欢迎。
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