阿里巴巴的三個職場錦囊

管理大師德魯克對於目標管理有一個觀點，他認爲，目標管理要達到兩個核心目的：一個是激勵，一個是控制，通過設定目標對整個組織的行爲進行控制。

在阿里巴巴，我們要達成目標，必須要做三件事：定目標、追過程、拿結果，

在阿里的三個重要收穫，即：說“why”的能力；培養終局思維、站在未來看現在的能力；以及培養目標感和結果思維。

1.說“why”的能力

阿里巴巴的管理者與其他管理者的區別在於說“why”的能力。在阿里，管理者佈置任務、設置共同目標時，會花費大量的時間向員工說“why”?，即爲什麼做這件事情？做這件事的初心是什麼？

首先重點問“爲什麼這麼做？”隨後問“初心是什麼？”最後問“這個項目要達到什麼樣的目標？”只有清晰地回答出這些問題後，我們才能去幹，而非看見別人做就盲目跟風。

黃金圈法則

在傳統的管理者思考模式中，管理者在面臨一件事情時，都會從“what”開始思考，這本質上是大衆模式。在非凡的模式中，管理者會先思考“why”，回答“我爲什麼這麼做？”的問題，然後再思考“what”。前者是從外向內的思考，後者是從內向外的思考。

“從內向外”的思維，要具備了說“why”的能力，明白自己的初心，對成功有了清晰的認知。成功就是不忘初心下的極致，時刻圍繞着終極目標，在做事情的過程中不斷地去回顧這些初心，這也是黃金圈法則的內涵。

2.終局思維

阿里有一句土話：站在未來看現在的能力。馬雲也一直向阿里人強調要具備三觀，即未來觀、全局觀和全球觀，尤其是未來觀，因爲這能夠讓人站在未來看現在。

馬雲的思維方式也是如此，他一直在思考“10年後電子商務會成爲什麼樣？互聯網會成什麼樣？雲計算會成什麼樣？今天我們該怎麼去做？”問題。他認爲站在未來看現在，一定不能因爲現在有什麼，而決定未來做什麼。

管理者也要具備終局思維，進行以終爲始的思考。如果你用現在的能力規劃未來，是對自己不負責任的表現。因爲一個人今天的能力是有限的，你會隨着今後的成長而變化。因此，你要去思考“在未來我要成爲什麼樣的人？”的問題，然後再決定今天該做的事情。

站在未來看現在，以終爲始，其思考的底層就是相信。不是因爲看見所以相信，而是因爲相信所以看見需要自己的修煉方向。因此，不論是管理者還是員工，都需要去相信自己、相信團隊，相信夥伴。

3.目標感和結果思維

阿里每個月都要制定月目標，平常月份的目標跳一跳便夠得着。

團隊沒有結果，是因爲目標不清晰和目標不堅定。在團隊中不注重結果的人，通常缺乏明確目標，難以讓現實發生實質性的改變。

如果管理者不能以結果爲導向，帶來的負面效應將會被加倍放大。如果沒有目標，我們將在混沌中在迷茫中前行，有目標的人在奔跑，沒目標的人在流浪，因爲不知道要去向哪裏。

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定目標

經常有管理者問：如何定目標？如何定超越性的目標？

我們通常會用“SMART法則”來定一個具體的、可衡量的、可達成的的有效目標。制定目標的過程，本質就是明確“在未來一段時間內要去做什麼”的過程。

例如，一個員工在結算週期內可以拜訪多少客戶、打多少個客戶電話、轉化多少個上門客戶，上門之後又轉化多少個業績等，都是影響員工目標制定的因素。管理者幫助員工做好詳細的過程盤點，可以共識出可衡量、可達成的明確目標。

我們需要先根據自己的上限和區域的標杆制定目標，隨後再利用終局思維去思考“如何達成這樣的目標？我們有什麼資源？我們的策略是什麼？”等問題。最後再回過頭來看之前的目標是否能實現。如果不可達成，再做調整。

最後用阿里的一句土話來總結定目標：今天的最好表現就是明天的最低要求。

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追過程

對管理者而言，最難的不是定目標，而是盯目標、追過程。

在阿里巴巴，我們會用“三報三會”去盯目標。“三報三會”是管理盯目標最好的工具，能夠讓管理者抓好每一個目標節點，幫助員工做到日清日畢。

1.日報：員工不會做你希望的，只會做你檢查的

“日報”是管理者最基礎的管理場景，許多公司都有日報制度，可有些管理者卻不明白日報的作用，導致員工寫的日報都是“流水賬”，沒有發揮效用。作爲管理者，如果連日報都抓不好，又怎能抓好目標呢？

管理者自己應該先明白“why”，然後讓員工明白爲什麼要寫日報。從而才能讓日報成爲事前管理的最好抓手。

在管理團隊時，要經常向夥伴們強調：成長從一封日報開始。寫日報可以推動員工的成長，是一個非常務實而且高效的方法。

寫日報是日日爲攻，水滴石穿的過程。正如華爲創始人任正非所言：讀萬卷書，行萬里路，與萬人談。做一件事兒，我們看再多的書，也不如做這件事的過程中學習。

管理者的執行力就是夥伴的執行力，管理者執行力不好，團隊執行力一定不好。管理者沒有目標感，沒有結果思維，那麼團隊也會如此。

2.早會：一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底

一米寬100米深，一把鋼尺量到底，需要管理者加強管理力的修煉，幫助員工制定目標並通過早會、週會、年會來盯目標、抓過程。

管理者開早會也有可借鑑的方法論，即“動一動聊一聊”。

“動一動”就是通過跳舞、做體操等活動，來激發員工狀態，讓團隊充滿活力。剛開始，我的團隊會在早會上一起學一個舞蹈一起跳，有時還會拿抖音拍下來。現在，我們團隊選擇了做廣播體操。這一舉措能夠激發團隊態。

“聊一聊”又稱“早會三聊”：

一聊本週制定的目標、聊今天的工作重點、聊工作突破。我們團隊在早會上都會聊本週目標，週一聊明確周目標，週二聊達成目標的方法，週三聊周目標達成的效果。週五聊周目標的達成情況；

二聊今天工作的重點與配合。主要回答“我今天工作的要事是什麼？我需要跟誰配合？”這幾個問題；

三聊聊工作突破，要聊價值思考與自我突破。

早會需要不斷的迭代與覆盤，管理者只有在迭代和覆盤的過程中，才能把早會一步一步做好。

管理者與員工在早會時一定要有準備有思考的發言。凡事不預則廢，當員工在早會時纔開始思考今天的目標，這必然會使早會的作用大打折扣。在準備時，我們需要結合日報，結合之前的規劃，在早會發言並進行復盤。

除此之外，管理者還需要將“早會三聊”落實到底，把事情做透，一米寬、百米深、一把把鋼尺量到底。

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拿結果

針對“拿結果”，阿里提出了16字方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。

以聊周目標爲例，有些員工不會聊，也不知道如何制定周目標，更不知道如何突破。

在此種情況下，作爲管理者要手把手地教，以身作則，向員工示範，這便是“我做你看”。“我說你聽”就是讓員工知其然，知其所以然。“你做我看”是檢查員工學習的過程。“你說我聽”的目的是讓員工青出藍而勝於藍。

管理者對結果的重視和負責，是成功拿到結果的關鍵。任何一個管理動作要拿到結果，需要以終爲始的思考，優化迭代流程和方法。

阿里是我們的榜樣，其基本動作十分紮實，如此才能在在非典疫情期間，輕鬆的將工作搬到線上。

例如美團，於嘉偉給美團設置了直銷管理的抓手，如早啓動、晚分享、中間抓賠法，並制定了一天的詳細流程，這成就了美團。

管理者要提升目標的轉化率，幫助員工拿結果，可以通過考覈制度給予員工一定的壓力，並做到獎罰分明。

管理者在進行考覈時，要及時反饋，做到醜話當先，獎勵與懲罰要及時。

在管理過程中，即便員工的能力強，管理者也要去檢查。

正如阿里提倡的“用人要疑，人疑要用”。這並不是不信任員工，而是因爲制度的檢查是必須的，從而管理員工的技能、心態，這是團隊拿結果的保障。