管理者如何制定計劃
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管理者如何制定計劃,在職場上的時候,我們大家都知道管理者是很重要的,管理者的決定和公司的命運是捆綁在一起了,感興趣來看看管理者如何制定計劃及相關資料。
管理者如何制定計劃1
制訂計劃的兩個基礎原則
技術型管理者制訂計劃時要做到以始爲終,應當遵循兩個基礎原則:一是思考目標,二是自我領導。
1、思考目標
在制訂計劃時,管理者要思考好目標,清楚目標在哪裏以及如何評價結果,這是以始爲終的第一個基礎原則。
任何事物的產生都是經由兩次創造而成,第一次是願景的創造,指的是在頭腦中對事物的構想、構思,是一種智力上的創造;第二次是實踐的創造,指的是將頭腦中的構思付諸實踐,是一種體力上的創造。
2、自我領導
以終爲始的第二個原則基礎是自我領導,自我領導就是把事情想正確。
例如,有三組人同時向一個目標進發,其中:第一組,告訴他們目的地,卻不告訴他們距離、時間、路線等;第二組,不告訴他們目的地,但是告訴他們距離和大致方向,並有人帶領他們向目的地出發;第三組,告訴他們目的地、前往的原因、距離和路線,並在行進線路上每隔一公里設置一個地標。這樣一來,儘管三組人的任務相同,但完成任務的辛苦程度卻相差很大,第一組人最累,而第三組人最輕鬆。
可見,企業必須有明確的目標、正確的方向、清晰的途徑和科學的節點,否則就會迷失方向,影響企業發展。爲此,企業應當做好從願景到組織目標的細化。
願景是企業的最高發展目標,企業的年度計劃和各項工作都要圍繞願景進行。比如,聯想集團的願景是高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想,等等。
【案例】
萬科的“加法”和“減法”
萬科是我國的知名房地產企業,它的企業願景是成爲中國房地產企業的持續領跑者,但是這個願景的建立卻經歷了一個周折的過程。
最初,萬科曾經是一個涉足行業衆多的企業,它在十年間實行的是“加法”的戰略,將觸角伸向了多個領域。經常會有人向萬科集團的老總王石提出建議:“王總,你做這個行業吧,非常賺錢……”“王總,你幹嘛不投資這個行業,這個很好……”於是,萬科投資的行業越來越多,越來越雜。終於有一天,王石感到了一種深深的迷茫,他開始反思“我是誰”“我到底要做什麼”“公司未來的目標究竟在哪裏……”想來想去卻如同一團亂麻,王石乾脆離開公司去登山,他站在山頂登高望遠,居高臨下,將自己的內心完全放空,終於找到了答案。
下山之後,王石召開了公司董事會,宣佈公司要在下一個十年開始“減法”戰略:放棄其他行業的項目,只做房地產;放棄所有樓層館所的商業項目,一心一意做居民住宅。同時,萬科還將投資範圍從全國各地收縮集中到了一二線城市。十年過後,萬科的“減法”戰略大獲成功,成爲了中國房地產企業的NO、1。
然而,此時的王石又陷入了迷茫之中,他看到業內外的人士公認萬科的房子最好,大家紛紛追捧他,所有的企業都在向他學習。但是,他和萬科又向誰學習呢?於是他再次選擇了通過登山放空自己,尋求答案。下山後,萬科再次召開了董事會。在這次會上,王石提出了“顛覆”的戰略,這種顛覆戰略是對公司發展模式、經營思路、組織結構和企業文化的重新梳理和顛覆。對此,他談到,當有人快要接近自己時,自己就要做出新的改變,這樣一來別人就永遠不可能追上。這個戰略實施後,給萬科帶來了全方位的顛覆,包括產品線、顧客線、管理模式等都有了新的策略,隨後他又將這個策略分成了年度以及更具體的目標,將這個願景延續到了企業的上上下下。
願景必須有一定的高度,只有這樣才能對企業有強大的引領作用,才能夠促進企業的業績提升,對員工產生激勵作用。同時,願景也要兼顧社會效益,通過回饋社會贏得社會的認可。
【案例】
康師傅的'“三級跳”
20世紀90年代,當康師傅剛剛來到中國大陸時,每一名員工身上都有一個MARK——Come The Best,即追求卓越。公司的想法就是追求卓越,做最卓越的企業。於是,公司從臺灣的CPC(中國生產力中心)請來了許多專家,幫助公司設計組織和流程,甚至有的專家直接成爲了公司的高管。很快,康師傅紅燒牛肉麪一炮而紅,風靡大江南北。
當公司發展起來後,老總開始了對願景的思考,他感覺追求卓越的口號比較模糊,給人的感覺很不實在。於是,康師傅提出了新的願景——做中國的面王——一個非常宏偉、非常大的目標。
到20世紀90年代中期,康師傅已經超過了行業內所有的對手,成爲了中國市場上的第一名。這時,老總宣佈:我們已經是中國的面王了,下一個目標是做世界的面王。然而,身邊的人告訴他:老闆,您已經是世界的面王了,因爲中國吃麪的人最多,我們成爲中國的面王,也就意味着成爲世界的、面王了。
面對這樣的局面,康師傅依然沒有停下前進的腳步,開始拓展產品線,生產礦泉水、糕點,開連鎖店等,很快就形成了產業集團。此時,康師傅卻又有了更高的願景——成爲中國健康食品的領跑者。
戰略目標
願景建立後,企業要在願景之下制定戰略目標。戰略目標就像渡河的船,能夠承載着公司達成願景。戰略通常有三年戰略、五年戰略或者更長。
年度策略目標
爲了便於執行,企業需要將長期戰略分解爲年度策略目標。年度策略目標一般分爲兩組:一是成果指標,如企業產值、銷售額、利潤等;二是管理指標,如企業的管理平臺的提升、經營組織的扁平化、員工的培訓、流程的改善等。管理指標是成果指標的牽引,只有建立科學健全的管理體系,才能夠推動企業創造更高的業績。
團隊目標
公司層面的年度目標繼續分解和細化,就會進入各個部門,形成團隊目標,變爲有預算支持的行動計劃。行動計劃的達成則依賴於基礎性管理平臺的提升,包括流程、制度、組織和表單以及現場管理水平等。例如,製造業的5S管理、EPR管理等都屬於基礎性管理。
企業目標具有雙重性,既包括企業發展的大方向,也包括部門工作的開展方向。作爲管理者,不但要確保與公司大方向的一致性,同時也要明確本部門的職能定位,以部門指標推動公司目標的實現。必須將企業目標放在第一位,從全局角度看待問題。在處理各種日常問題時,要認識到問題只是一些瑣事,是爲目標服務的,以確保所有工作與團隊目標、部門目標和公司目標保持一致。要學會抓大放小,按照計劃的時間和節點開展工作,不能過於關注過程和細節的完美,而忽視了工作目標和企業目標,否則就會得不償失。
管理者如何制定計劃2
管理者如何做計劃?
1、調查研究,發現問題
班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環境進行詳細的調查研究,找出問題所在。這裏講的問題是廣義的概念,例如出了差錯稱爲問題;爲自己制定更高的奮鬥目標也稱之爲問題;上級給你下達了新的指標,也稱之爲問題,在此,問題是個中性詞。
(1)弄清楚問題的性質
對於問題首先要弄清楚問題的性質,看看這一問題是常見問題,還是純屬個案。如果是常見問題,就應作出規律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外,還要分清楚有些事情屬於常見問題的首次出現,還有些事情過去沒有遇到,因此在規章制度中沒有,現在第一次出現,以後可能還會重複地出現,此時就應對計劃、規章制度進行重新修訂。
(2)查找影響問題的主要原因
這一步驟稱之爲爲本部門進行診斷並確診的過程。如果條件不具備,那麼計劃的標準可以適當地定得更切合實際一些,不要操之過急,否則欲速則不達。
決定事物性質的是主要矛盾,主要矛盾一旦解決,其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多,究竟是什麼原因造成的?通過調查發現有以下原因:
①客戶比較刁難;
②新員工多,需要培訓;
③兩個部門之間缺乏協調和溝通;
④領導重視不夠;
⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法,在衆多的原因中找出最主要的原因,這個最主要的原因決定着事物的性質。
2、確立目標
目標錯了,一切都將隨之也錯,南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協調、可行的要求。班組長一級的計劃,一般來說屬於戰術性的計劃,因此需要量化的要儘量量化,不能量化的也要說明結果。
管理大師比德·德魯克曾說過,在確定目標時一定要確定邊界條件,或者說要實現這一目標,一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱爲原則,在很多情況下原則比目標更重要,也就是說制定什麼樣的目標取決於你的辦事原則。此外,確立目標時要適當地留有一定的餘地,不要把元氣全部耗盡,以保持可持續發展。
3、計劃擬定
有了目標,就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中,應儘量地多徵求部屬的意見。
(1)徵求部屬意見的兩個原則
獨立性原則
所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言,獨立並沒有任何心理壓力地提出自己的觀點,防止從衆心理起作用。從衆有盲目從衆與被迫從衆的區別。盲目從衆的人,一般說來大多文化素質比較低,沒有自己的主見;
被迫從衆的人雖然也有自己的觀點,但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從衆心理,都影響了員工獨立發表自己的真知灼見,所以既然想集思廣益,就要號召員工充分地發表意見,把心裏想說的都說出來。
排斥性原則
排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案,不是好方案,爲什麼呢?根據成功與失敗概率各佔50%的原理,只有一個方案失敗的概率佔50%,所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時爲了解決人多,坐不上車的困難,有人提出增加機車的數量,這是一種方案;還有人提出增加車皮的數量,這從表面看來,似乎是另外一種方案,但實際上卻是一個方案,因爲增加了機車就得增加車皮,增加車皮勢必要增加機車的數量,所以這兩個方案並不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節,那纔是另一種不同的方案,是與前一方案相排斥的方案。
這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒,可以使我們在方案的實施過程中,有一定的應變能力,即使員工提出的方案不正確,也便於我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時,常常容易做出比較冒險的決策,因爲這時容易輕視對方或輕視困難,做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音,我們把它稱爲衆謀和詳慮,衆謀是指大家共同策劃,詳慮是指仔細論證,也就是今天所說的民主決策。
(2)員工的參與度
如上圖所示,決策的認可度表示員工對決策的關心程度,決策質量表示決策對班組有哪些至關重要的、關係成敗的影響。
低認可,低質量
Ⅲ象限稱之爲雙低,即低認可,低質量,也就是說員工對這項決策不是很關心,而且決策對班組前途的影響也不大,這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節安排值班。
高認可,低質量
Ⅱ象限爲高認可,低質量,是指某一部分人對這一決策非常關心,但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器,這臺機器只有少數幾個人使用,其他人由於工種不同,並不使用這臺機器,對這件事情就沒有必要整個班組進行討論,與使用這臺機器的員工商量一下即可。
高質量,低認可
Ⅳ象限爲高質量,低認可,是指這項決策確實影響到班組的前途,但是有一部分人由於技術原因不懂或由於利益問題不關心,這樣的決策與相關專家,相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術問題,有一部分人可能不懂,因此只與某些高級技工商討即可。
高認可,高質量
Ⅰ象限爲高認可,高質量,是指這項決策既關係到大家的命運,又關係到組織的命運。例如分配製度的改革,整個班組計劃的制定等,這些決策應集體研究。
(4)計劃的制定
當方案擬定之後,就應對方案進行制定,此時,就需要班組長定奪。這時班組長要避免成爲人云亦云的羣衆的尾巴。計劃擬定之後,一般會出現三種情況:
三個草案或者五個草案都不錯,這時制定計劃比較輕鬆,能夠優中選優,好中選好;
草案雖然都不錯,但實施的條件不具備,暫時擱置,創造時機,以待實現;
幾種草案都不好,但只能實行幾個草案之中的一個,從不好的草案中選出一個相對較好的草案。
無論遇到哪種情況,班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重,兩害相權取其輕”的原則。
4、計劃的實施
計劃制定好了實施更重要,如果實施不力,再好的計劃也不能發揮作用。
(1)浴盆曲線規律
在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。如下圖所示:
縱軸是失效率,橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中,早期的失效率比較高,因爲計劃本身有不甚完善的地方,這是正常現象。中期的失效率則降低了,即計劃的有利條件和優越性已經充分顯示出來。這就提醒管理者,防止半途而廢,防止中途效應,一定要堅持,因爲計劃既然經過了充分論證,那麼就要果斷地堅持。後期的失效率又會升高,因爲計劃已經老化,需要被新的計劃所取代。
(2)改變計劃的原則
積極原則
所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方,一定要積極改正,但是一般情況下應以微調爲主。
慎重原則
大方向既然論證了就不要輕易改動,如果輕易改動大方向,會給員工造成很多迷惑,中國有句古話叫“政多變則民惑”,政策變來變去,員工就會不知所措,另一方面政策的糊塗也證明管理者的頭腦糊塗。
管理者如何制定計劃3
管理者爲什麼要制定計劃
領導和管理者要以計劃目標爲依據進行指揮和控制,還可通過經常的檢查和調整,制定出具有科學依據和可行性的行動方案。計劃管理可充分挖掘及合理利用企業的一切人力。這一目標既是企業其他管理活動的依據。企業安排生產經營任務,提高經濟效益 計劃管理通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間,實際是對目標的分解和落實,計劃在執行的過程中。可以說,計劃管理有以下作用。
(一)計劃管理爲企業經營管理提供了明確的目標 計劃管理以計劃的形式爲企業經營管理活動提供了明確的目標,都是圍繞着企業目標的實現而展開的
(二)加強計劃管理可減少風險損失 企業加強計劃管理。具體地說。面對複雜多變的環境,體現綜合效應 企業綜合效應是企業內部各部門之間協調配合的成效。這就是計劃職能被稱爲管理首要職能的道理。
(四)加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合,對企業的正常經營和提高經濟效益至關重要,主要是爲了減少失誤計劃管理在企業中的作用 計劃管理直接影響到企業的經濟效益,減少了浪費,以適應不同的環境變化,關係到企業的生死存亡,提高經濟效益,從而避免較大的經營風險。加強計劃管理,從而取得最佳的經營管理效果,提高了企業的經濟效益。特別是資金的有效利用,可以通過事先科學預測和企業內外部條件的全面分析,使各種資源得到充分利用,企業通常要制定多方案的計劃、時間上的合理安排、管理者衡量經營管理效果的標準,及時防止不良後果的發生。
(三)加強計劃管理可以充分利用資源。而且、物力,也是領導者,企業的一切經營管理活動,出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整,降低了流通成本、財力
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