如何給員工安排任務
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如何給員工安排任務,作爲一個領導,如何向下屬安排工作任務,確實需要講究一些方式,在實際工作中,領導向下屬安排工作任務,沒有千篇一律的格式,那麼應該如何給員工安排任務呢?
一,不把自己職責內的事交給下屬去做
每個人在工作之中都是有分工和職責的,所謂“不在其位不謀其政”
作爲領導不能把自己的工作職責內的事交給下屬去做,因爲:
第一,下屬是沒有領導的權限的,他做不好這件事。
第二,你將本屬於自身的工作交給下屬去做,其實是給下屬出難題。那麼,這件事的完成質量肯定不會太高的。
二,什麼樣的下屬幹什麼樣的事
會用人,用對人是任何領導基本的能力,任何領導都要清楚:一個人不一定任何事都能幹,一件事不一定任何人都可以幹。
所以領導要考慮事情的完成質量,以及這件事情符合的利益,要選擇合適的人幹合適的事。對於如何用人做事,我可以給大家幾點建議:
1.高回報的事情,安排給想提拔的人
比如外出進修、出差考察、商業研討等這些高回報的好事,精明的領導覺得這人有能力可以提拔到更重要的崗位,都會安排準備提拔的員工去參加,以此爲他的晉升考覈添磚加瓦,讓他快速崛起,承擔更重要的責任。
2.肥缺美差,安排給懂得感恩的人
在單位裏,比如項目招投標、物品採購、應酬接待、費用報銷等等這些美事,聰明的領導都是安排懂得感恩的人去完成,因爲懂得感恩的人,知道公司對自己的恩情,感恩公司,會更加努力回報企業。
3.困難但不重要的事,安排給需要歷練的人
比如公司沒有明文規定健全管理制度,但按照標準化管理的規定需要,這樣要求嚴格,難度大的工作,精明的領導會安排給需要歷練的人,培養他們的能力。如果他做好,提升他的自信心,如他做不好,也可以教導他。
4.重要且困難的工作,安排給有能力的人
在單位裏,每個人都有自己的長處,有的善交際,有的善處“疑難雜症”。當遇到一些非常重要且困難重重的任務時,精明的.領導就會知人善用,將工作安排給有能力的人去完成,絕不會隨意安排人員。
5.瑣碎的小事,安排給新人
比如複印材料、收發呈閱文件、跑部門送材料、會務安排等,精明的領導都是交給新人去做,並說年輕人多鍛鍊,這樣會很快熟悉公司的業務,對提高自己的溝通協調能力也有很大幫助。
有些領導可能給下屬員工部署任務時,可能不太自信,怕員工不接任務或者不情願接受任務,對此我也給大家幾點建議:
1、捧起員工,讓他無法拒絕
比如單位需要寫一份高質量的報告,但也只有某個員工能完成。精明的領導會誇讚這位這位員工,比如說:是我們單位唯一一位中文專業畢業的研究生,而且是單位的一支筆,很多材料都是高水平輸出,除了你誰也幹不了,你是我們的希望,
然後找兩個其他人來配合他,精明的領導安排工作都會給下屬戴上高帽,在加上形勢所逼,讓他無法拒絕,無法推脫!
2、恩威並施,防止討價還價
比如單位需要處理比較棘手的工作。精明的領導就會用溫和的語氣對下屬說:“你先把當前的工作放一放,現在有一件棘手事情需要你去處理。你是老員工,辦事踏實,而且是我最信任的人,安排其他人我心裏沒底,如果中途遇到特殊情況可以臨機決斷”。
像這樣安排工作,既給下屬權力又給他戴高帽,他想討價還價都沒法開口。
3、讓其沒有顧慮,放心大膽
在職場上,遇到一些風險高的工作時,就會讓下屬害怕而退怯!
之所以退怯主要是因爲怕擔責任。精明的領導會這樣說:這件事我交給你了,我對你有信心,你就放心、大膽去做,取得成績是你的,有責任歸我扛”。既然領導如此有責任有擔當,那還有什麼理由拒絕。
第一種:直接口頭安排工作任務。
有的領導口頭說完後,轉頭自己先忘了,如果不是員工提醒,甚至壓根都不記得還有這件事兒;
第二種:靠Excel 進行任務的分配。
無法做到任務通知下發和進度追蹤。員工實際執行的進度每天都在變,要麼每天都要問一遍各負責人,再更新表格;要麼讓大家分別填 Excel,再彙總...最後整的比員工還要忙。
第三種:利用看板來安排任務TO-DO-LIST。
通過看板,團隊要做什麼,分別是誰負責,目前的'進度是什麼,誰來管理等重要的信息,都讓人一看就明白,可以有效的促進團隊更好地協作交付需求。
但美中不足的是,這種看板嚴重依賴工作地點,如果疫情遠程辦公的話,就無法發揮作用了。
所以總結起來,有以下幾種原因,導致領導分配工作困難重重:
1、懶散的管理風格被下屬摸透了,比如容易忘記自己已安排的工作任務;
2、沒有告知下屬工作的重要性;
3、沒有告知下屬工作需要完成的時間要求;
4、不善於跟催工作任務的進度;
5、安排的工作如果下屬不執行,沒有任何的責任承擔;
基於對員工的充分了解,補足信息
作爲一位管理者,對於自己團隊成員的瞭解必須是第一要務,而且需要覆蓋員工的整個服務生命週期,即從一開始的面試環節,到最後的離職。
從面試環節到最終入職環節是初步瞭解的階段,而員工在正式工作之後,纔是真正開始磨合和了解的階段,同時,每一個員工的發展也不是一成不變,而是始終保持着變動狀態。
基於這樣的原則,管理者應該對下屬有一個矩陣式的判斷,員工所處的能力層級是如何的,技能層級又是如何的,擅長和不擅長的分別是什麼等等,做到心中有底。
在此基礎上,我們在佈置任務時可以根據員工的實際情況,對傳遞的信息詳略進行合理調整,採取差異化的方式。
對所有員工採取相同的任務佈置方式,其實是一種簡單粗暴的體現,是一種爲了自己方便而給員工帶來疑惑的.行爲。
在佈置任務過程中,也可以參照OKR理念,即從員工發展的角度,可以在確保主要信息傳遞了之後,對一些特定的信息進行隱藏,適當增加挑戰度,用以引導員工自己去發掘,去確認相關信息。
過程中做好服務
之前我一直在高科技或互聯網公司摸爬滾打了多年,遇到的絕大多數管理者都是服務型管理者,爲了使自己的下屬能夠更好完成手頭工作,並挑戰具有更高難度的工作,他們會想方設法做好“服務工作”。
服務工作一般是全流程的,即在任務一開始作爲一個引導者的角色,做好信息的完整傳遞和必要的方法論引導;
在任務執行過程中,需要及時瞭解員工的工作情況,並將自己作爲一個答疑者和引導者的角色,幫助和引導員工解決一切問題。
當我們在上面兩步端正自己的心態,以一種服務的姿態確保員工走向成功時,其實也是團隊的成功。
最後
管理也是分多個層級的,對於團隊管理而言,最低的層級莫過於將員工作爲工具人,讓員工“無腦”執行管理者所佈置的一部分工作,然後高高在上地進行檢視,當員工工作出現偏差時,沒有第一時間從自己的角度尋找原因所在,而是將責任全部歸在員工身上。
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