海底撈談關店300家詳細情況
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海底撈談關店300家詳細情況,作爲一家火鍋餐飲連鎖企業,海底撈的企業管理風格、餐廳服務水平和業務運營能力、標準化水平等今天依然出衆。海底撈談關店300家詳細情況。
海底撈談關店300家詳細情況1
火鍋龍頭企業海底撈將在2021年底之前關停300家門店的消息令外界譁然。這個數字相當於海底撈2019年全年新開門店數,也相當於門店總數的約20%。
海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟接受了《財經》(博客,微博)記者的專訪。她表示,此次宣佈關停的300家門店,有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情後的恢復速度出現了誤判。
“2020年3月疫情趨於平穩,到了四五月份重新開業時,恢復得比較快,加上當時店鋪好找、(房租等)優惠條件多,我們認爲可能是個機會,想抓住這個機遇。沒有想到疫情會反覆,會延續這麼久。”
除了海底撈,另一火鍋行業上市公司呷哺呷哺也於2021年8月宣佈了關閉200家虧損門店的決定。火鍋江湖的競爭愈發激烈,消費者的口味變化多端,疫情反覆疊加原材料價格上漲,更讓餐飲業者舉步維艱,行業的春天遙遙無期。
在收縮門店的同時,海底撈還宣佈開展“啄木鳥計劃”,進行一系列內部架構調整。 “我們的願景是要活下去。”楊利娟說:“今天看起來特別大的困難,也許五年以後就不覺得它是個困難。”
楊利娟表示,反反覆覆的疫情引發一些連鎖反應,比如商場過剩等,部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應傳導到海底撈門店的運營存在滯後性。“後來我們發現新籤的商鋪不及預期,一開始想觀察兩三個月,提升管理,等它回溫,但是持續到現在還是存在很多困難。”楊利娟表示,基於這些門店的經營狀況和自身存在的各類問題,公司對這些門店作出了關停的決定。
11月5日晚間,海底撈發佈公告稱,集團已決定在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店(其中部份門店將暫時休整、擇機重開,休整週期最長不超過兩年)。
截至11月5日收盤,海底撈股價報21.1港元,總市值1151億港元。
2018年9月26日,餐飲“航母”海底撈在港交所掛牌,發行價爲17.8港元/股,盤中一度飆升至19.64港元/股,市值摸高1000億港元。至2021年2月,海底撈股價達到歷史新高的85.75港元/股,總市值曾一度接近4700億港元。
但隨後,海底撈股價一路走跌,近期甚至呈現加速下跌態勢。截至目前,海底撈股價年內已跌幅達75%,市值蒸發3500億港元。
海底撈談關店300家詳細情況2
海底撈的遭遇一定程度上也是國內火鍋甚至整個餐飲行業的'縮影。
曾經門店規模比海底撈還大的呷哺呷哺也在疫情之下遭受重創。2020財年,呷哺呷哺淨利潤同比暴跌96%。
今年8月,呷哺呷哺決定關店200家,截至今年上半年,他們共經營1077家呷哺呷哺餐廳和149家湊湊餐廳。
不僅如此,呷哺呷哺還曝出人事震盪——先是旗下高端火鍋品牌“湊湊”CEO離職;一個月後,呷哺集團CEO趙怡遭免職。
目前爲止,除了海底撈,呷哺呷哺、湊湊、撈王等已上市餐飲品牌的翻檯率都還在恢復中,離疫情前(2019年)的水平多少還有差距。
如果橫向比較,即便是關掉300家店,海底撈目前仍是國內火鍋市場門店規模最大的玩家,其後是呷哺呷哺,王婆大蝦(871家)、小龍坎(859家)。
海底撈曾經超過5次/天的翻檯率在餐飲業傲視羣雄。即便今天,海底撈的翻檯率在幾家已上市餐飲企業中仍然領先。
作爲一家火鍋餐飲連鎖企業,海底撈的企業管理風格、餐廳服務水平和業務運營能力、標準化水平等今天依然出衆。
海底撈也不只是一家火鍋連鎖企業,其全產業鏈佈局也讓它具備供應鏈優勢。
截至11月10日收盤,海底撈在港股的市值爲1151.85億港元,對應市盈率70.1倍,已經回到了掛牌當天的市盈率水平。
在經歷了一輪股價暴漲暴跌,規模瘋狂擴張又急剎車後,海底撈開始瘦身和重整旗鼓。
最近在宣佈關店的同時,海底撈決定開展“啄木鳥計劃”,希望藉此扭轉當前的局面。
該計劃主要圍繞幾個方面進行:對經營不佳的門店持續關注並果斷採取措施;恢復大區管理體系,重建並強化部分智能部門;適時收縮集團的擴張計劃,在平均翻檯率低於4的情況下原則上不規模化開新店。
這項計劃由公司執行董事、副首席執行官楊利娟全權負責。
對於門店規模超1500家,店址遍及全球,員工規模超13萬人的餐飲巨頭海底撈來說,如何更高效地管理門店和員工的確是一個極其巨大的挑戰。
張勇甚至認爲,海底撈業績下滑,最重要的原因是內部管理問題。
實際上,這兩年海底撈因爲“豆花過期被罰2萬”,“毛肚缺斤短兩”、“漲價”等話題數次被送上熱搜,同時帶來口碑下滑。這些表象都指向了同一個問題:瘋狂擴張,泥沙俱下,管理存在問題。
但對於一家上市公司來說,一旦它開始自我審視和採取行動,就可能重燃人們對它的期待。
海底撈談關店300家詳細情況3
一直以來,海底撈均以“服務”作爲自家的核心賣點,但服務質量是基於人而存在的,因此也會存在變數。
從去年至今,海底撈新開門店數量達800多家,而此前張勇曾對媒體提及,每家門店約需100名員工,也就是說是,海底撈去年至今要面臨8萬多名新員工的缺口,而這些員工的崗位培訓、品牌文化培訓,對海底撈管理層來說是個考驗。
海底撈一直以來都是採用“師徒制”,新員工需要跟一名師傅,餐廳店長也是通過內部逐級晉升的,簡單來說,就是“老員工”對新人的培訓和融入來說異常重要,可一旦新店和新員工的拓展過快,有沒有足夠的老員工就成爲了重要問題。
據《時代週報》報道,在服務要求與工作強度“雙高”,但薪酬並沒有跟上的情況下,不少海底撈老員工選擇了離職。中層管理人員缺失,新員工實操經驗不足,也影響了新店的質量。
除此以外,食品安全、食物供應鏈以及門店運營管理出現問題,也在今年頻頻將海底撈送上熱搜。
今年初,海底撈被發現包間內攝像頭,懷疑侵犯消費者的隱私;10月,消費者投訴海底撈河南門店售賣“縮水毛肚”,實際菜品重量少於菜單標註;僅半個月後,海底撈上海門店被抽查時發現存放過期豆花。
雖然,這些問題的出現跟海底撈的快速擴張未必有直接關係,但在擴張的過程中,海底撈或也有存在疏於管理的可能。
對海底撈這樣的上市企業來說,食品安全和供應鏈管理體系本應非常成熟,但從海底撈去年新開門店主要集中在三線城市這個情況來看,其供應鏈的協同效應被削弱,或也是造成管理質量下降的原因之一。
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