什麼是團隊管理模式
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什麼是團隊管理模式,基礎在於團隊,而團隊指在一個組織中,依成員工作性質、能力組成各種小組,團隊是要有一個管理者的,不然只是一盤散沙,那麼要怎麼樣管理好團隊,以下是關於什麼是團隊管理模式。
什麼是團隊管理模式1
項目團隊管理模式有兩種:
1、先鋒式領導
這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量,試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質。他希望團隊成員跟着自己,同他一起戰鬥,具有他的活力和觀點,按照他的標準辦事。如果團隊成員不那麼做,他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟,而不研究自己的選擇和期望。
先鋒領導可能效率很高,能夠實現目標,形成很好的團隊形象與風氣,積極的以及互相關心的成員關係。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上,不按大家的要求領導,只能導致挫折、不滿、競爭、衝突。
2、資源式領導
資源式領導是現代主義領導人的做法,他從後面領導,估計團體內有多少資源可用,根據薄弱環節規定領導爲填補差距應做什麼工作。資源式領導人將爲團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制,又令其他成員得以充分貢獻才能。
但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中,資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員,從而會無所作爲,加上團隊成員的成熟度不同,不能單獨以一種方式來領導團隊。
什麼是團隊管理模式2
創新“無邊界團隊”管理模式
集團化經營作爲目前各大企業生產經營中的主要管理模式,得到了廣泛推廣,然而屬於配合關係的子公司由於受本位思想的影響,在配合中容易出現問題,影響工作效率造成成本增加。本文重點介紹萊鋼集團運輸部工程段通過創新“無邊界團隊”管理模式,改善結構關係,實現降本增效的經驗做法。
一、前言
目前,集團化經營模式在萊鋼集團公司得到了成功運用,取得顯著的成效的同時也暴露出一定的弊端:由於各子公司間屬於相互配合關係的同時又相對獨立,在配合過程中容易受本位思想的影響,各種站在自己的立場對待工作,使配合工作出現問題,影響工作效率造成浪費。
集體公司運輸部工程段作爲工程建設施工管理單位,負責萊鋼鐵路線路建設及大修工作。經常要與其他單位進行配合作業,工程完工後的交接工作,往往會出現驗收標準不統一、各單位間相互推諉的現象,成爲最容易出現問題的階段。
爲從根本上解決這一問題,工程段運用學習型組織理念,通過系統思考、改善心智模式,查尋經營模式中的漏洞,從組織結構入手,創新“無邊界團隊”管理模式,從根本上解決了上述問題,在實踐中取得顯著的成效。
二、立項背景
以鐵路線路大修工程爲例:工程段負責大修施工,工務段負責日常維護,運輸生產單位負責使用。以往施工時都是工程段大修完畢後組織各相關單位進行交接,運輸生產單位從使用角度考慮會出現重工期輕質量的現象
但工程段在與工務段交接中容易出現驗收標準不統一的問題,使交接工作難以完成,造成重複工作的發生,不僅造成了工程成本的增加,還使工程、工務兩個兄弟單位的合作關係日漸惡化,造成工作配合上的'惡性循環,給我部的運輸生產帶來極大的影響。
爲了改善工程交接帶來的種種問題,工程段對以往交接不順的工程案例進行深入分析、總結、反思,查找問題重複發生的根本原因:工程段負責大修,工務段負責維修,屬於同一系統中的兩個單位
工程段的驗收標準以冶金企業大修標準爲主,工務段的驗收標準是以現場具體情況,便於日後維修爲主。在本位主義思想的影響下,造成驗收標準不統一。
爲從根本上解決這一問題,工程段創新管理方法,從系統結構入手,打破常規工作流程,提出了“無邊界團隊”管理模式,共同組建跨班組、跨單位,擁有共同願景目標、分工明確、思想統一的“無邊界團隊”,從根本上改變配合雙方的系統結構關係,提高工程質量,降低維修工作量,形成工作中的良性循環。
三、主要做法
(一)統一思想認識改善系統結構
在發現問題的根本原因後,爲徹底消除本位主義思想的影響,由段領導牽頭,以各工程負責人爲主,主動與工務段相關領導、班組、職工分別進行深度會談,改善心智模式,使雙方認識到:工程段的工程質量降低,會給工務段的日常維修帶來困難;
工務段的日常維修水平降低會導致線路狀態的下降、大修週期的縮短,增加工程段的工作量,工程質量更加難以保證。因此以往相互推諉的做法只會形成工作中的惡性循環,只有雙方加強合作,共同提高工程質量,才能形成工作的良性循環,從而降低雙方的工作量。
在形成統一認識後,從系統結構方面入手,採用“無邊界團隊”管理模式,針對每項工程組建一支“無邊界團隊”:由生產單位提出使用要求,工務段提出維修要求,工程段提出大修要求
整合形成“無邊界團隊”的共同目標----團隊共同願景。將各單位相關人員吸收進“無邊界團隊”,組建擁有共同願景的新的工作團隊,從以往單位間的協作關係變爲團隊間的協作關係。工作結構的優化消除了本位主義思想的影響,避免了以往跨單位、跨班組合作時存在的溝通困難、協調困難、配合困難等現象。
(二)加強團隊交流共享創新“搭接式”工作流程
組建“無邊界團隊”後,針對該工程的特點召開“工程例會”,團隊成員進行知識共享、經驗交流,共同優化施工方案;召開“工程現場碰頭會”確定現場各環節技術要求;進行“工程區段驗收會”進行工程質量跟蹤檢驗。
創新工作流程,把團隊成員相互融入進彼此的工作中,將以往的“對接式”工作流程改爲“搭接式”,保證“無邊界團隊”運作的流暢性:
1、方案制定初期,組織召開“工程例會”
由工程段施工負責人提出大修初步方案,工務段、生產單位相關技術人員及區域班組長協同優化方案,便於日後維修,形成最終方案。
2、方案實施階段,定期組織“工程現場碰頭會”
以施工人員爲主組織施工,工務段、生產單位技術人員進行現場監督,針對各項工程環節,提出具體技術、工期要求,並協同進行監理。
3、工程交接階段,不定期召開“工程區段驗收會”
以工務段爲主隨時對已完工區域進行驗收,提出整改意見,並協助工程段形成整改方案及時進行整改,減少不必要的重複工作。
4、後續整改階段
後續整改階段,生產單位根據使用情況隨時提出後續整改意見,工程段協助工務段對已交接工程中出現的問題進行整修,並將各工程整改意見進行彙總,整理成工程檔案,進行共享便於日後的維修工作。
“搭接式”工作流程使團隊成員同時擔任起設計、組織、實施、驗收、使用等角色,避免了以往配合工作中“事不關己高高掛起”的心態,提高了職工的工作責任心,便於優化方案提高工作效率。
以往交接時最能“挑刺”的驗收人員在“無邊界團隊”中紛紛成爲骨幹力量,用職工自己的話說:“以往挑刺是爲了自己以後的工作好乾,根本不在乎上道工序的困難情況。現在自己全程參與所有的工作,就要把問題消滅在萌芽狀態,不然就真是搬起石頭砸自己的腳了!”
(三)搭建工程競武臺保證“無邊界團隊”高效運行
爲保障“無邊界團隊”管理模式能夠高效運行,工程段開展了“無邊界團隊”競武臺活動:
1、爲保證工程質量提高職工的工作責任心,“無邊界團隊”不會隨着工程結束而解散
將各工程對應的“無邊界團隊”、負責人、工程進度情況,進行記錄備案確保各環節對號到人,實行“工程質量終身制”。
2、開展“無邊界團隊”競武臺活動
對各項工程的完成情況及後續檢查情況進行公開,評選出卓越團隊、優秀團隊、合格團隊、不合格團隊,將職工的個人榮辱觀與工程質量相結合,形成內部良性競爭。
3、提出“延伸服務承諾”
根據檔案紀錄情況,定期安排人員進行工程的質量檢查、回訪,工程負責人隨時與相關單位進行信息溝通,並對出現問題的工程進行服務整修。
四、結束語
經論證,“無邊界團隊”管理模式能夠很好的彌補了集體化經營過程中的弊端,使各配合單位都能避免本位主義思想的影響,更好的投入到合作經營中。
通過近幾年的實踐,“無邊界團隊”管理模式已得到成功的運用,不僅提高了工程質量,在工程交接上取得效果明顯,同時運用在班組管理、技術創新、維修服務等方面也取得顯著的成效。
“無邊界團隊”管理模式是面對當前鋼鐵企業大形勢,適應當前“轉方式,調結構”,對組織結構進行優化改善的一次創新。同時“無邊界團隊”的管理理念可以廣泛應用到其他配合工作領域,從根本上解決以往因配合不利造成的工作效率低、工作成本增加等現象。
什麼是團隊管理模式3
大部分的管理者都是從自己的部門一線逐步晉升上來的,在管理工作中面對的都是自己熟悉的業務和人員。
但如果管理者是空降的,比如,從本部門轉到其他部門做管理工作的情況,可以叫內部空降。或者是有管理經驗的職業經理人,但對即將要管理的業務沒有一線經驗呢?這叫外部空降。
不管是哪種空降方式,新任管理者都會面臨一個挑戰,就是熟悉新業務的流程其實不難,但是自己在一線的實操經驗是很難積累的,最少也是需要一段時間的。
那麼空降的管理者,在暫時欠缺一線業務經驗的前提下,應該怎麼做管理工作呢?這就是今天要討論的一種管理模式,團隊型管理。
團隊型管理,就是把管理者的部分權力,包括部分崗位權力、專家權力和參照權力,分配到多個一線的工作者手上。以便讓組織的成員通力合作,共同實現組織目標。
這樣的管理模式,是一種部分去中心化的模式。它有什麼好處的?又有哪些挑戰呢?
說到團隊式管理模式,就不得不提到集權式的管理模式。它們可以說是管理的兩個面,一個強調分佈,一個強調集中。我們可以通過兩種模式的對比,來了解團隊型的管理模式都有哪些利弊。
先說集權式的管理,這樣的管理模式要有效果,對位於中心節點的管理者的能力要求比較高。具體來說就是:
1、中心節點,要有強大的從下往上的信息收集能力;
2、中心節點,要有強大的信息處理能力,並能及時形成正確的決策;
3、中心節點,要有強大的監控體系和能力,能實時的監督一線執行的過程;
因此,如果一個管理者在一線業務能力上有欠缺,是不適合使用集權式的管理模式的。
同時,如果團隊中的工作人員個人能力都不錯,也不適合使用集權式管理模式,因爲不利於發揮個體的工作能力和主動性。
那如果使用團隊型的管理模式,是不是就能彌補管理者在具體業務能力上的欠缺,和充分發揮團隊其他成員的能力和主動性呢?團隊型管理有兩種模式:
1、管理者下放部分權力給團隊,但團隊中要有一個“關鍵節點人物”,帶領團隊成員更多的參與到管理工作中。這樣的模式是讓團隊承擔一部分管理責任。
2、管理者把全部的權力都交給團隊成員,由團隊成員組成若干個工作小組,每個小組有一個“關鍵節點人物”帶領,所有小組進行“自治”。這樣的模式是讓團隊承擔全部的管理責任。
無論是採用哪種方式,成功的企業裏,好主意一定是聰明人提出的,但這個人不一定是掌握最多權力的人。
同時,團隊中的每個人都要爲他人的問題負責,而不是完全交給“關鍵節點人物”處理。
團隊型管理模式,屬於符合“去中心化”趨勢的模式,更多在互聯網行業中被使用。
因爲在知識工作者數量多的行業中,去中心化的模式才能更有效的發揮每一個個體的能力和主動性。
但隨着社會的發展,每個行業中的知識工作者肯定會越來越多,去中心化的管理模式也會越來越受到歡迎。
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