職位高的人容易犯的錯誤

職位高的人容易犯的錯誤，人們總是會犯錯，對於那些高職位的人，有時候他們會因爲放鬆警惕，導致做出一些錯誤的決定和做法。對此我們要引起注意，大家和我一起來了解職位高的人容易犯的錯誤吧。

職位高的人容易犯的錯誤1

1、 離顧客越來越遠

我在做經營時，遇到第一個問題就是，很容易忽略顧客。你開始可能會比較願意，所有的思考都是來源於顧客的，但是做一做之後就會發現顧客跟你沒啥關係了。

比如很多老師都認爲，讓學生學到東西最重要，但是做了多年老師之後，形成兩個習慣：第一，習慣於告訴你他研究的東西，沒有琢磨學生需要的東西；第二，堅持他的很多判斷，比較難傾聽別人對他的不同意見。當老師如果陷入這個境況，就離學生相對遠了。這是蠻普遍的現象。

如果我們經營按照這個方式，就會偏離經營的主線。

職位越高、擁有決策權越高的人離顧客越遠。

我不擔心創業企業的管理者、企業家，因爲他們是在市場裏打出來的。我比較擔心的是當企業到一定程度，遇到的挑戰不是市場不行，不是企業沒有機會，很大程度是因爲你的決策層離市場比較遠。

評價一個企業是不是活得久，檢驗標準很簡單——是不是能跟顧客一起成長。

企業家需要跟團隊討論：你是否擁有年輕的顧客和新顧客？你的新客戶開發佔比多少？

當你不能回答這個問題，企業的可持續性就會出問題。

2、 離員工越來越遠

我在管理溝通中做過非常多的調研，發現非常有意思的一個現象：基層員工告訴我，往往他們需要高層管理者的時候，會發現高層管理者距離他們非常遠。

當高層距離基層特別遠，其實就很難讓基層員工爲了共同目標而努力。

拿破崙在滑鐵盧一戰中徹底失敗，他把失敗的原因歸結於“很久沒有跟士兵一起喝湯”。

這說明，管理層要讓大家爲共同目標去工作，就應該有一個與員工溝通的有效方式。

3、 需求強度減弱

在一家公司裏，如果你是基層經理，你的發展水平和經驗告訴你，可以爭取更高的職位，發揮更大的影響力，這個基層經理人就會提升自己的需求。

但是如果已經在高層管理者團隊中，發展水平和經驗告訴你，繼續提升的空間已經很小甚至沒有，在這種情況下，這個人的需求強度就會減弱。

所以在培養人的過程中，一定要注意人們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡。個人成長需求、團隊中的經驗、發展水平，三個需求會同時展開，如果不注意這件事情，他可能就會放棄一個需求，尤其放棄成長需求的時候，對公司就是人力資源的浪費。

企業在任何情況下，都要關注到核心員工的發展水平和團隊經驗，因爲這些因素決定他們的需求力量。如果他們認爲沒有可能上升和發展的時候，企業也就失去了發展的原始動力。

4、 思維轉變困難

變革、轉型最大的難題是領導者自己的思維方式，你的思維和經驗是最難改變的。

有些領先的企業被淘汰的原因並不是因爲技術。其實他對技術的理解，他的資金能力，對優秀人才的吸引，其實是具備的，很可惜的是，他還是把資源放在最厲害的傳統業務當中，當他不理解這種改變的時候，就會出現我們說的危機。

我們都非常習慣要穩定性和安全感，因爲沒有一定的穩定性，我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不願意打破原有的格局，也不願意改變自己。

但是我們現在遇到的外部環境就是不確定的、不穩定的，你想要穩定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。

面對新挑戰、新問題，我們需要把原來的經驗先放下，因爲僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習，不斷重構知識體系，因爲學習是一個特別好的清零的過程。

我在企業中做企業文化時有一個很深的感受，我們接受新東西並不難，真正難的是，如何能把舊的'觀念清理掉。

5、 關注業務而忽略了團隊

朋友向我描述一次參加私董會聚餐時的情景。

有人拋出一個犀利的問題：“老闆私底下總抱怨團隊跟不上，對的人招不來、留不住，問題究竟出在哪兒？”

馬上就有人意會，直言不諱地說：“企業家太摳了唄！”

這個回答立刻引起了強烈的共鳴。

朋友點評道：主持私董會發現一個普遍現象，老闆一上來提出的問題多爲業務問題，如怎麼轉型，怎麼開展新業務，銷售額如何翻番等等；接着往深裏挖，常常變成了團隊問題，人不給力，再對的戰略也實現不了；再挖，就挖到了老闆的內心——原來是人性使然。

在很多人看來，不同的老闆境界會不同。

真的是老闆的境界問題嗎？或者說，境界問題的實質是什麼？

比如一家行業龍頭企業的市值被行業第二逆襲，行業第二的老闆祭出一記狠招，以極便宜的價格向管理層和骨幹員工出售了近一億股股權，人們紛紛稱讚這位老闆有胸懷，格局大，失去市值領先地位公司的員工也巴望自己老闆來這麼一手，但理性的商業考慮和領導者的不同風格，決定了這位老闆沒有跟風。

你怎麼評判這兩人？行業第二企業的老闆境界就一定比行業龍頭企業老闆境界高嗎？我們並不認爲如此，因爲這裏有很多影響的因素，所以你會發現，所謂的“境界”問題，是需要在現實環境條件下去理解。

如果一個問題，在現實中和理想中是兩套邏輯，一路擰下來，豈不都是一個個糾結？

只有我們對問題本身達成認知共識，關於人與組織的管理問題纔可以逐一分解。

職位高的人容易犯的錯誤2

錯誤一：要求別人改變，自己不變

現在很多人在談變革，但實際上，大多數變革都是“假變革”。在企業中，很多人希望別人變，自己不變。尤其是企業高層管理者，他們往往把自己排除在變革之外，自己依然固守過往，享受權力帶來的特殊待遇。

企業中，管理者通過努力或機遇，不斷獲得職位的晉升，贏得一定地位後，很多人便不再努力進取，該自己乾的事也不幹了，開始做甩手掌櫃，官僚作風盛行；他們把批評下屬當成家常便飯，以獲得權威和存在感。

他們沉浸在自己的舒適區，甚至吃喝玩樂、享受地位帶來的便利；他們熱衷於在一羣人中滔滔不絕地表達自己的觀點，成爲主角。

這些現象，就像組織的癌變一樣，稍不留神就會在企業當中蔓延，如果變革力度不夠，企業就會陷入生死危機。組織變革就是要革自己的命，革掉上述癌變現象。

企業領導者既是革命者又是被革命者，現實當中，很多人爲保眼前既得利益和貪圖安逸，就放棄了變革，甚至排斥和牴觸變革。

很多領導覺得變革要麼使自己難受，要麼會損害自己的既得利益，因此他們不但不帶頭變革，還會阻礙變革，最終讓組織的變革流產。

一個企業管理界流傳的笑話是：很多企業老闆不學習不進步，反而送下面的人出去學習，這就等於是老闆病了，卻指望給員工吃藥來治好自己的病。

這就是企業變革的悖論，這一關過不了，任何變革都必然會以失敗收場。

變革一定要從企業高層自身變革開始，變革需要企業老闆帶着高層先進行自我變革，任何自己不變而強求員工變革的“變革”都是僞變革，是不可能成功的。

錯誤二：互相不買賬，互相看不上

世界著名領導力專家、哈佛商學院終身教授約翰·科特曾說：

“迄今爲止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是致命的，因爲當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標。”

現實中，越是成功的企業和企業領導者，越容易陷入傲慢和自以爲是的狀態，就容易對新事物進行習慣性否定。而企業和組織變革，恰恰就是要高層承認自己的不足，否定自己過去的成功，而不是否定新事物。

從人性的角度看，自戀是人性深處的動力需求，新事物我們必然不懂、不會，它會破除掉我們的自戀，讓我們很不舒服。當遇到與自己的經驗和認知不一致的新事物時，很多人爲了所謂的面子、尊嚴或地位，不承認自己不懂或不會，要麼不懂裝懂，要麼直接否定。這樣做，都屬於維護自己的自戀。

當然，還有一種情況是，我們習慣性否定別人或新事物，是爲了讓自己的失敗合理化。

企業和企業領導者也是如此，當一家公司發展壯大到一定階段，你會發現組織內部瀰漫着一股自大的氣息，互相不買賬，互相看不上，以勝者自居發展到以自我爲中心，對別人的批評和建議直接否定， 或者用更多的理由和藉口來搪塞自己的問題。

企業領導者一旦陷入這種自大與自戀的習慣性否定狀態，就意味着任何變革都將被拒之門外，強推的變革也只會是表面文章罷了。

錯誤三：思維固化，躲避變革像躲避妖魔

人的思維方式的形成受三方面因素影響：學習、經歷、實踐，這三點決定着一個人的眼界。

人的思維是在長時間的成長經驗中形成的，它具有屏蔽性，一旦形成，如果不刻意學習，新事物就難以進入，新的思維方式就難以形成。也就是說，我們不斷地在成長中形成思維，但同時又會被思維所限。

我們身邊經常有這樣的人：他們的思維模式10年不變，在他們不斷回憶並強調自己過去有多成功、多厲害時，其思維已經嚴重固化。

而思維方式，往往決定着一個人的信念、價值觀、動機和行爲。

企業和企業領導者也是如此。市場、業務模式、技術實力、人才梯隊等要素，決定了每個企業都有自己的獨特性，企業領導者也會形成自己獨特的思維方式。

企業從創業初期到成長期，領導者的思維方式基本固定，由此也會形成極大的屏蔽性，使得領導者僅從自己的思維視角看問題，自己看自己永遠都是對的，無法發現自己存在的問題，也容易產生排他性思維。

這個時期，企業的成員就容易產生偏見，自己視角以外的思維就會難以接受，甚至不屑一顧。而變革，往往來自企業視角以外，而非自己視角本身，那麼企業形成的狹隘偏見就會讓變革像妖魔一樣被躲避或排擠。

李順軍認爲，避免上述3個錯誤，需要企業領導者自我管控，不斷地進行自我否定、自我調適、認知升級、思維迭代、工作方式變革。唯有這樣，領導者才能到達更高的臺階。