人才梯隊建設方案

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人才梯隊建設方案。人才梯隊建設就是培養公司的人才，讓公司的人才成爲一個梯形的形狀，公司就應該做一些人才梯隊建設方案，這樣公司的前途才更加輝煌。接下來就由小編帶大家一起詳細瞭解下人才梯隊建設方案。

人才梯隊建設方案1

一、人才梯隊建設的背景分析：

（一）、社會背景

人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場。當今愈演愈烈的人才流失風暴逐漸讓企業經營者意識到，當優秀員工離職作爲企業人力資源必需面對的一種常態時，企業要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰略的高度，充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。

（二）、企業發展的背景分析

各級經理作爲人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層幹部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考覈結果將影響部門負責人的績效考覈結果。

二、選定關鍵或流動性大的崗位及公司規模擴大時急需的儲備人員

1、目前我們重點要考慮的是關鍵或流動性大的崗位儲備人員的落實，逐步的形成一種規律，從而降低公司人才危機帶來的損失。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握着公司的重要資源而趁機要挾公司。在選定這些崗位上的人才時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析（技能通過直接上司考評，綜合素質可以通過上下級、同級來考評了解），使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。

2、針對集團規模擴大時急需的儲備人員，將根據公司的實際情況來提前做好相應的準備。企業發展是今年公後重點的戰略目標，需要大批量複合性人才來應對公司的發展，所以人才梯隊建設的核心是儲備大批量的符合型人才，這些人員將從員工中挑選，而對於基層所需的符合型人才大量從外部招聘。只有充分準備好所需的人才，纔能有效的推進公司戰略目標實現。

三、確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫

企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。因此，如何選擇優秀的人才爲企業工作，已經成爲企業生存與發展的決定因素。換言之，從業人員的素質高低，極大地影響着企業的成敗。

人才梯隊建設的人員分爲管理人員（主管以上的管理人員）和專業技術人員（銷售人員、複合型人員等），

勞動密集型企業綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行爲，所以我們在選擇這批人的時候，應考慮的問題：應採用什麼樣的方式來操作纔不會影響到周邊的同事；我們選拔人員時，最基本的要求是什麼，達到那幾項指標才能列選到人才梯隊建設中；如果人員的能力達不到這個標準時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續發展；培訓的人員達到一定的水平後提出辭職離開本企業的用人風險。

根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力、人際關係等，挑選人員時，不同工作性質的人員的標準也不同，人才最基本的標準：擁有積極的心態、對工作盡心盡力、職業道德品質（有整體意識、對企業的忠誠度、服從企業的安排等）、專業能力及學習的潛力、適宜能力強、有韌勁的骨幹及儲備人員，並有針對性地分析儲備人員的優勢、劣勢及性格特徵等，判斷儲備人員其個人素質和價值取向是否符合企業的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養方向，有目的地爲儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及爲達到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各部門上報的儲備人才進行測評，測評採用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整（參照表儲備人員信息表）。

四、擬定培養方案，對人才梯隊建設中的人員開展有針對性的培訓

培養的目的——以自學爲主，堅持理論與實際相結合人員，企業將重點從職業道德素質、心態管理、業務技能、管理能力等方面的能力來培訓，達到自我增值的目的，當公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業生涯得以實現；更重要的是能夠培養出適合本企業需要的實戰型管理和技術人才，達到企業和個人雙贏的局面。

培訓計劃的制定週期原則上按照三個月、六個月、一年等三種，具體輪崗時間將根據員工的實際情況來確定

對儲備人員的培訓採用以下幾種方式：專題培訓、輪崗培訓、外送培訓。

專題培訓：公司每年都會根據實際確定一些專題培訓，而這些專題培訓是以培養酒店職業經理人的業務能力和管理能力爲目的而設定的，儲備人才參加這些培訓能提高他們的綜合素質與管理能力。

外送培訓：根據本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓的內容，外派培訓可以提高員工的管理能力和綜合素質等。在選擇外送培訓的時候，要考慮培訓的風險。

“自我增值”計劃——輪崗培訓：根據員工的興趣和特長，結合其職業生涯發展的願望，讓儲備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發揮員工的潛力，而興趣是學習和工作的動力。以三個月爲一期，每期從企業中挑選3～4名儲備人員進行交叉輪崗培訓，通過輪崗培訓可以提高本人的綜合業務能力。培訓期間每個培訓對象的工作輪換時間及每個崗位的具體時間取決於該對象學習的速度和效果。同時所在的部門應該給他在這裏的工作表現做出客觀實際的評估；輪崗培訓的目的是提高員工業務技能，培養多面手。在不同的工作環境中員工能瞭解並掌握各種不同的知識和技能，培養員工換位思考的團結協作精神，幫助員工自我增值。

在培養過程中加強對受訓人員的觀察，應經常觀察評估人員的能力提升情況

1、如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案，使我們的培訓方案切實向員工靠攏。

2、如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的'，則應及時調整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補充人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。

3、隨時做到及時跟蹤反饋，及時處理存在的問題，改進人才梯隊建設的方案。

五、對儲備人員實行360度全方位考覈後上崗。每到一定時期，應對儲備人員實行360度全方位考覈

1、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。

2、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現有崗位人員能力的，則可考慮取代現有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲備人才由於這種原因而流失，給企業帶來更大的損失。

3、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位後，再進行調整,此時對員工的心態的管理就顯得更爲重要。

任何一套方案的制定，它的最終目的，都是爲規範管理服務的，一套方案成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套方案進行評估，具體針對使用這套評估體系後：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機會而離職、晉升人員對新崗位的適應度、投入產出比（利潤是關鍵，企業存在的主要目的之一就是獲取利潤）等方面進行效果評估，並對下一個培養方案進行調整補充。

堅持“內部培養爲主，外部引進爲輔”的培養原則，採取“滾動進出”的方式進行循環培養。建立“統分結合”的人才培養體系，各關聯企業、企業的各部門作爲人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，公司人力資源部作爲各單位人才培養的組織協調，部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

1、儲備人才分管理和技術兩類，以滿足公司發展需要和崗位需要；

2、各部門負責人應按照人才選拔的標準推薦預培養人才。

人才梯隊建設方案2

人才儲備池與人才梯隊建設方案

1. 目的：

1.1激發內部人才活力，合理利用、開發人力資源；

1.2指導和規範關鍵崗位人才梯隊的培養工作，建立內部梯隊人才的造血機制。

2.範圍：

某某通訊所有在職職員工

3.權責：

3.1各部門：

3.1.1向HR中心人事部提出用人/調劑/輪崗申請，

3.1.2負責提報本部門人才/關鍵崗位至HR中心人事部；

3.2HR中心人事部：

3.2.1負責對人才儲備池、人才梯隊的建立建設與日常管理、培訓與配置。

4.定義：

4.1人才儲備池：基於人力資源戰略規劃，定期從外部引進及內部培養、調劑的人才，進行系統

培訓、能力再造與高效配置的人才加油站。（細分爲A、B、C、D、E五個池）

5.內容：

5.1人才分類

5.2儲備幹部管理

5.2.1儲備幹部的入職管理

5.2.2儲備幹部的培訓管理詳見《儲備幹部培訓管理辦法》

5.2.3儲備幹部的上崗管理：定向培養、競聘上崗、雙向選擇、優先錄用。

5.3.精英班學員管理

5.3.1精英班學員選撥

5.3.2精英班的培訓管理詳見《精英班招生/培養管理方案》

5.3.3精英班學員的培養原則：精挑細選、專業培養、競聘上崗、雙向選擇、優先錄用。

5.4積極分子管理

5.4.1積極分子選報

5.4.2積極分子的管理：HR中心組織各類活動，爲積極分子/特長生提供展現自身才能的平臺和機會，不定期由某某學院組織相關培訓，也可申請進入精英班，享受精英班同樣待遇。

5.4.3積極分子的管理原則：不拘一格、唯纔是舉、雙向選擇、量才擇用。

5.5調劑人員

5.5.1調劑人員提報：⑴用人部門主動向HR中心人事部提出調劑申請；⑵HR中心人事部向用人部門提出調劑要求，用人部門配合提出調劑申請。⑶長期工作於一個工作崗位，有換崗需求的職員工主動提交申請。

5.5.2異動前的手續辦理：由各用人部門提出調劑人員異動單，經中心負責人審覈後，交HR中心人事部統一異動作業。異動前HR中心人事部應與異動當事人面談，說明異動的原因及異動後的相關待遇與工作安排，並整理好當事人確認的《面談記錄表》及異動當事人的基礎信息資料，呈HR中心總監批准，同時要求異動當事人做好工作交接，工作交接時間原則上是7天，特殊崗位不超過15天。

5.5.3異動後工作安排：

5.5.4異動後薪資待遇：

5.5.5二次配置考覈：

5.6梯隊人才

5.6.1建設原則：內部培養爲主，外部引進爲輔；優中擇優定導師，關鍵崗位有儲備。

5.6.2人才盤點與關鍵崗位甄選：各中心、部門根據本單位人才的現狀及發展需要進行盤點，並確定需要儲備後備人才的關鍵崗位，報HR中心人事部，建立關鍵崗位人員檔案。

5.6.3選拔程序：人才盤點後，採用各部門推薦、個人自願申報兩種方式申報後備人才，對關鍵崗位後備人才進行選拔評估，評估合格者正式成爲公司梯隊人才，納入公司人才培養計劃。梯隊人才由對應各部門主管及經理審覈後，報公司HR中心總監審批，人事部備案。

5.6.4 人員配比：按照崗位人數配置，每名關鍵崗位人員配備1～3名梯隊人員。

5.6.5 培養培訓：

利用培養模型—TACT，TACT是以教育培訓（Training）、個人提高（Self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Task Assignment）爲核心的梯隊人才培養體系。具體要求，見附表。

整個培養過程採用學分制，梯隊人員每完成一項課程經考覈合格後取得相應學分。對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。-

每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向HR中心人事部報備，某某學院進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。