管理者四種類型
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管理者四種類型,在職場上,管理者們通常都是需要執行一定的管理,不同的企業特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者還不是特別清楚,下面是管理者四種類型。
管理者四種類型1
第一類是發號施令型。管理者和團隊的關係是:管理者發號施令,全程指揮,但不會親力親爲去操作,團隊成員只要按管理者說的做好執行,不需要問爲什麼。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車伕,他不參與拉車,但是馬匹的一舉一動,都聽命於他的指令。所以,我們常常把這種管理風格,叫做指令式管理、命令式管理,或者指導式管理。
這樣的管理者帶給團隊的往往是很強的控制氣場和壓迫感,沒有人情味,讓人有距離感,最符合大衆眼中的“領導”的形象。這類管理者往往重事不重人,眼睛盯着目標和結果,對人的發展和成長關注較少。所以,通常團隊執行力很強,但是梯隊很難培養起來。
第二類是以身作則型。和指令式管理者很少親力親爲的做法相反,以身作則的管理者凡事衝在最前面,是站在馬匹中間,和大家一起奮力拉車的人。這類管理者非常享受和團隊打成一片,很像一位身先士卒的將軍,戰鬥力很強,很受團隊擁戴,所以往往團隊凝聚力也很強。
他們非常在意團隊成員的想法和感受,並願意提供幫助和支持,分擔他們的工作和困難,因此我們稱之爲支持式管理。對於這類管理者來說,重人不重事,不過他們並不會忽視做事,只是不太去指導員工做事,而是傾向於直接替員工做事。
這類管理者更像一個帶頭大哥,員工會特別有歸屬感,但是這類管理者往往帶不了大規模團隊。
第三類是激發輔導型。這類管理者不會親力親爲去幫員工做事,但是會去輔導和啓發員工怎麼去完成工作,並且提供鼓勵、支持和反饋。換句話說,他們不會去替馬拉車,但是會陪着馬一起趕路,同時輔導馬匹怎麼樣能夠把路走好,以及要往哪裏走。
這有點像球場上的教練,他們不上場,但會把握比賽節奏和方向,不斷給球員提供指導和反饋。所以我們把這類管理風格稱爲教練式管理。教練式管理者既關心員工在做事的過程中有沒有得到鍛鍊和成長,也關心事情本身有沒有很好地完成,整體的步調和節奏如何,以及最後結果的好壞,屬於重事也重人。
在這類管理者團隊做事,個人成長是最顯著的,團隊梯隊也能快速完善起來。但是由於這類風格對於管理者精力消耗比較大,很難覆蓋到全體成員,所以比較適用於核心梯隊的培養。
第四類是無爲而治型。無爲而治,似乎是很多管理者嚮往的境界,很多高級管理者都認爲好的管理者應該是“沒有我的時候,團隊完全能自行運轉”,第四類風格就有點這個意思。
他們往往安排好任務就“撒手不管”了,把工作完全授權給了團隊成員,只是在約定的時間去檢查結果是否達成,所以這類風格我們稱之爲授權式管理。就任務執行過程來看,他們是不重人也不重事的'。
這類管理者對團隊成員做事表現得非常放心,甚至讓大家感覺有點漠不關心;對任務執行過程不關心,關心的只是他最在乎的目標和結果。在這類管理者團隊中做事,對於不成熟的團隊,成員就會變成野蠻生長;而對於成熟的團隊,成員就會有很好的發揮空間和舞臺,反而會得心應手。
綜合上面所描述的四類領導力風格,簡單概況如下:
指令式管理:重事不重人,關注目標和結果,喜歡發號施令但不親力親爲。
支持式管理:重人不重事,希望帶頭衝鋒親力親爲,特別在意團隊成員的感受,並替他們分擔工作。
教練式管理:重人也重事,關注全局和方向,並在做事上給予教練式輔導和啓發。
授權式管理:不重人也不重事,關注目標和結果,不關心過程和人員發展。
管理者四種類型2
第一,老鷹型。這類管理者富有創意和創業精神,喜歡瞬息萬變的產業,適應力和決斷力都很強,他們的目標通常是帶領企業獲得高速成長。特斯拉創始人馬斯克就是典型的老鷹型管理者。
第二,高效的“工作機器”。這類管理者是高效率的楷模,爲了創造出最大價值並壓低成本,他們會重新調整工作流程。
第三,隨時上陣的“救火隊長”。這類管理者擁有出色的談判能力,公司局面越是緊迫,越能激發他們的鬥志,不管多麼艱難,他們都會毫無遲疑地作出策略。
第四,安全可靠的厚實肩膀。這類管理者沉穩可靠,做事深思熟慮,擅長從人際交往中塑造影響力。他們會穩健地推動公司內部改革,聆聽團隊的意見。
博特略建議,在面試管理層職位時,也要注意到這家公司的實際狀況和風格。如果遇到了以下幾種情況,就需要謹慎作出決定: 除了頭銜之外,你對自己在這個職位或公司的定位不明確; 不清楚上一任管理者辭職或遭開除的原因; 沒有聘請及開除員工的權力; 如果擔任CEO,卻無法全面掌握公司的財務狀況; 必須大幅度改變自己纔有機會成功。
管理者四種類型3
“老師型”管理者
老師型的管理者,會基於他們過往的知識和經驗,給員工提供指導和建議式的反饋,並親自指導員工該如何發展。這種類型的管理者,通常被提拔到管理崗之前,在技術或專業領域給公司作出了很多年的貢獻。
“時刻關注型”管理者
時刻關注型管理者,會提供給員工持續不斷的指導,始終保持對員工的發展予以關注,並會對他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來,這種管理者的行爲,與他們理想中的類型非常接近。因爲他們是這四種類型中,最專注於員工發展和能力提升的,基本將此視爲自己日常工作的一部分。
“連接型”管理者
連接型的管理者,只在自己的專業及擅長的領域,給予下屬有針對性的反饋;他們很善於將下屬與其他人或其他部門連接在一起,以幫助他們更好地完成工作任務。比起另外三種類型的管理者,他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣,他們會認爲員工能力的提升和發展,要靠公司很多人的協作,而並非僅僅靠他們自己。
“啦啦隊長型”管理者
該類型的管理者一般不過多幹涉員工的發展,通過提供積極正面的反饋,讓員工去自我成長。當然,他們也會提供支持和幫助,只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。
據大量研究表明,不管企業所在的行業如何,都會有這四種類型的管理者。最常見的類型是“啦啦隊長”型,佔到管理者的29%;比較少的是老師型,只有22%。
“時刻關注型”管理者,請當心
當然,這項研究的重點並不在各種風格類型的佔比,而是研究每種風格對員工績效的影響。這其中,有兩個現象非常有意思:
第一:管理者在輔導員工發展這件事上,是花36%還是9%的時間,對結果的影響並不大。
輔導時間和員工績效,幾乎沒有直接的相關性,問題的關鍵不在數量,而在於質量。
第二:那些對員工發展始終在保持高度關注的管理者,反而是弊大於利。
原來我們一直以爲時刻關注型管理者,會有最好的表現,事實讓我們很震驚,事實上,這種類型的管理者帶出來的員工,比其他三種類型的帶出的員工表現都要差,而且是唯一一個由於提供輔導反而導致績效下降的類別。
“時刻關注”型管理者,對績效產生負面影響的三個原因。
1、這種管理者通常認爲提供的指導越多越好,但他們給予員工的持續不斷的反饋,很可能是壓倒性甚至是有害的。
2、由於很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能,他們總是在與員工真實需求不太相關的話題上進行指導。
3、他們太專注於親自指導員工的個人發展成長,以至於無法認識到自己在專業技能上的侷限性,常常會指導一些自己還沒有掌握充分的技能。最後這個問題很致命——這種管理者可能並不知道解決問題的正確路徑,但他總是即興發揮,提供錯誤的信息。
如果你企業的“時刻關注型”管理者還不少,那真的是要當心了。
最大的贏家:“連接型”管理者
當研究者們再深入去探究輔導風格與員工績效之間的內在聯繫時,發現了第三個有意思的現象:
原來最大的贏家是“連接型”管理者,他們所帶出來的團隊績效,是其他類型管理者所帶團隊的3倍。
爲了更形象地理解連接型管理者的輔導範式,我們可以用網球教練來做比喻:
一位職業網球選手的教練,他無疑會是指導球員的主導性角色,但他同時還會引入其他領域的專家,如力量訓練、營養學等等。他不可能是任何領域的專家,所以他要做的就是找到合適的專家。
如何才能成功轉型爲“連接型”管理者?
首先需要思維模式的轉變。作爲一位連接型管理者,要做的是:多問正確的問題,提供相對應的反饋,並幫助下屬與那些能真正能幫到他的人,建立起連接。
連接型管理者要清晰認識到自己是沒有資格教授所有技能的,並在下屬面前給予坦誠相告。這絕非易事,那具體該怎麼做呢?
第一,管理者們從一開始就該關注你同團隊成員發展性對話的深度與質量,而不僅僅是頻率。多問問自己:你是否真正瞭解你下屬的成長願望,以及朝那個方向發展所需的技能?
第二,不要把發展談話侷限在一對一的範圍,而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互爲教練,相互幫助和指導,並指出那些具備特別技能的成員,這樣才能讓更多人從中學習並獲益。
還要拓寬範圍,鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連接,只有這樣,他才能獲取更多的能力提高和學習機會。
無論對帶團隊的經理人還是希望得到輔導的員工,關注的重點都應該從發展性對話的頻率,轉移到互動的質量和幫助員工獲得技能的路徑。
當你在教練和輔導員工的同時,把自己變成了連接者,那你就贏了。
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